控制技术创新心得体会 智能控制技术心得体会(8篇)

在平日里，心中难免会有一些新的想法，往往会写一篇心得体会，从而不断地丰富我们的思想。我们如何才能写得一篇优质的心得体会呢？接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。

关于控制技术创新心得体会一

我在广州大学监理公司，根据公司的安排，所有女生都在预算部－广州市吉光工程造价咨询有限公司，跟随蔡工实习。由于我们才二年级，所学的专业知识不多，特别是概算、预决算根本都没有接触过，因此蔡工让我们阅读建筑工程计价基础知识，对造价有一个大概的了解。建筑工程预算的编制程序和方法：收集资料→熟悉图纸和现场→计算工程量→套定额单价→编制工料分析表→费用计算→复核→编制说明、填写封面。在编制工程预算的流程上可以看出，熟悉图纸是非常重要的，只有熟悉图纸，了解整体建筑的构造，才能准确的做出预算。而本次实习，老师也说过，最主要是学会如何看图纸。

实习的第一天非常兴奋、非常紧张，但过后，感到更多的是彷徨和无助。尽管学习成绩不错，但在单位真正工作的时候，可以说对专业课可以说是一无所知，一问三不知。当被问到能否熟练操作广联达、photoshop、excel的时候，才发现自己掌握的技能实在太少。由于很多东西都不会，看着其他人忙着赶项目，我们也只有坐着在那看。在我们的争取下，他们把比较简单的一部分工作分给我们，就是计算金地荔湖城a区一期配电房，瓶组站的楼地面和墙柱抹灰的工程量。但是拿到图纸以后，一个非常严重的问题出现了，就是我们根本就看不懂图纸，更别说懂得计算规则了。五个人算了一个下午，都没有弄出一个头绪，而其他同事已经把配筋全算完了。我们此时真正体会到书到用时方恨少的感觉。由于什么都不懂，只有看标书，但由于意义不大，我们向老师申请去工地现场。

实习的第五天，我由广州市吉光工程造价咨询有限公司调了去广州城建开发工程咨询监理有限公司白云国际会议中心监理部。

广州白云国际会议中心是广东省、广州市的重点工程，总投资超过40亿元，是以会议为主体，配套展览、商业、酒店、公寓、写字楼等设施的大型综合性国际会议中心。广州白云国际会议中心用地面积约25万平方米，主体建筑包括b、c、d三栋会议展览中心和a、e两栋配套酒店。包括10万多平方米的会议场地、近2万平方米的展览场地及1100间客房。白云国际会议中心工程总建筑面积27万平方米，由a、b、c、d、e五栋单位工程组成。除了两栋酒店（a、e栋）为钢筋混凝土结构外，其余3栋（b、c、d栋）用作主会馆的建筑主要采用钢结构。用钢材料，较之钢筋混凝土有三大明显的优势：一是它“苗条”，构件小，可以多增加净空间，楼层较高；二是它伸缩性强，抗震性好；三是施工进度快。其中d栋2500座会议厅是采用核心筒结构。由于施工期间遭遇约两个月的雨季，有效的施工期其实只有4个月。为了使工程按计划推进，施工人员每天“三班倒”，最高峰时约有5000人在同时施工。由于大量采用钢结构，沉重的钢构件起吊是一个大难题。据了解，为了吊起单件就达70多吨的钢梁，施工单位专门从上海“请”来了可搬动750吨重的大塔吊。参与其中的施工单位非常多，包括中建三局、广建集团、城建监理、珠江监理、省装饰、省美术等。

监理的职责主要是

一、严格按监理委托合同、施工合同约定的内容开展监理合同。

二、负责对工程项目实施工程质量、投资、进度三大目标控制。

三、负责审查承建单位的各项施工准备工作和施工组织设计。

四、即时向业主报送有关工程资料及施工情况。

五、督促检查安全生产、文明施工，并参加工程竣工验收。

六、审查设计变更已完成工程量，定期进行验工计价。

七、检查分部分项目工程质量，签署各项隐蔽工程。

八、负责审查进场材料、购件、制作及操作工艺是否符合要求，督促施工单位按规范及设计要求施工。相对造价来说工作轻松很多，但责任大很多。

到了城建监理，可能是有自己学校的师兄和工作的氛围不同，感觉好多了，也踏实很多。由于是女生，因此我所负责的是d栋的装修，在巡视现场的时候，很多在课堂上学的施工工艺可以看到，并且可以实际运用，例如老师上课说过装修验收主要是看天地墙，还有地面防水层的验收等等，在现场都可以实际运用到。可能由于装饰装修的图纸相对较简单和有实物参考对照，装饰装修的图纸我基本都能看懂弄懂。了解监理与业主和施工单位是如何联系，应该怎样抓进度和抓文明安全生产。逐渐认识监理岗位的工作内容和所要掌握的内容。达到了实习的目的。相比在造价公司充实很多，没那么迷惘。但在造价公司实习的那几天，虽然充满迷惘充满挫折，却让我知道学无止境，让我知道我现在所掌握的技能是少得可怜，让我知道就业的压力，让我知道要好好把握在校的学习机会，好好学习专业知识，打好基础，以便毕业的时候能做一个既懂理论，动手能力又强的毕业生。

关于控制技术创新心得体会二

摘要：随着我国企业集团规模的不断扩大，建立有效的内部审计管理模式已成为其加强内部管理的必然要求。本文探讨了企业集团内部审计管理模式的创新，试图通过重新构建企业集团内部审计管理模式，合理确定其组织机构和职能，达到提高内部审计的独立性与权威性的目的，以期能更好的为提高企业集团整体经济效益服务。

企业集团是在现代企业高速发展过程中形成的一种新型的经济组织形式，是以母子公司为主体，以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的利益联合体。企业集团具有复杂的多层次组织机构,这就决定了企业集团内部审计既要对集团本身及其分支机构进行审计,又要对控股企业、参股企业和关联企业进行审计,审计范围空前扩大。而且现代企业集团往往实行多元化发展战略,经营范围横跨多个行业,这也增加了内部审计的工作难度。因此,客观上要求企业集团设立一个与其内部组织机构相适应的有效的内部审计管理体系，既遵循成本效益原则,节约审计资源，又能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要。

我国很多企业集团建立的内部审计管理模式与其组织机构和经营特点不相适应，制约了内部审计监督职能的发挥，表现在：

（一）审计机构组织设置单一

我国企业集团一般只在集团本部设立单一的内部审计机构――集团审计部，与集团其他职能部门平行，由集团领导人分管，没有派出机构。这种内部审计机构设置简单，但在实际开展审计业务时会增加工作难度。如集团审计部在对其成员企业进行审计时，子公司没有设置相应的审计部门，则会导致缺乏统一的协调机制，无法及时获得审计所需资料。集团审计部对成员企业的经营管理情况了解不够全面，在对其进行评价时，由于缺乏应有的依据，很难做出正确判断，不利于内部审计工作的深入开展。另外，在日常工作中，集团审计部与成员企业间缺乏及时有效的沟通，也给审计工作带来困难，难以发挥内部审计对成员企业的服务咨询功能和桥梁纽带作用。

（二）内部审计机构地位不明确，独立性和权威性受到限制

目前我国企业内部审计人员的组织地位较低，权威性不足，这在很大程度上影响了内部审计职能的发挥。我国法律法规没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位，隶属关系也极不统一。在企业实践中，内部审计部门可对财务总监负责，也可对总经理负责，还有的是受监事会或董事会领导。而且由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅与被审计的其他职能部门和单位相对独立，因此，其独立性同双向独立的注册会计师审计相比差距仍然很大。目前，我国多数企业实行董事会领导下的总经理负责制，企业法人治理结构并不健全，表现为董事会与经理层人员高度重合，董事会决策职能与经理层经营职能混淆不清。在这种情况下，内部审计机构如果由董事会领导，会形成决策、执行、监督职能集于一身的不合理现象；如果由经理层领导，同样会形成执行、监督职能一体的情况。

（一）提升内部审计组织地位，增强内部审计的独立性和权威性

为保证内部审计结果的客观公正，要求企业集团必须通过有效的组织设置和制度设计来明确和强化内部审计部门的组织地位，以保证其顺利完成审计任务。企业集团应成立独立于各管理层级的集团审计部，在董事长的直接领导下，向审计委员会汇报工作。审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成，代表董事会对企业集团经济活动的合法合规性和效益性进行独立评价和监督，是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。同时应赋予集团审计部对所有职能部门和个人进行审计的权限，以确保内部审计的结论和建议能够得以有效执行。

企业集团在选配内部审计人员时，不能仅仅从财务人员中挑选，还应根据集团自身的业务特点配备计算机、法律、工程、管理等方面的专业技术人员，并且要合理配置内部审计人员的结构比例，以增强其提供咨询服务的能力，从而使其能为管理当局进行重大问题决策提供依据，为成员企业日常管理提供合理化建议和改进措施。

（二）重塑企业集团内部审计管理模式

企业集团在进行内部审计管理模式选择时，应根据自身特点灵活选择运用。在企业集团总部层面，内部审计机构宜采取“董事会负责制”的组织模式，即：在集团公司董事会下设审计委员会，在审计委员会下设立集团审计部。另外，按照企业集团及其下属分（子）公司的地域和业务分布情况，在集团审计部设立多个下派审计中心，在一定期间内，下派审计中心分片负责对所辖区域内的集团分（子）公司开展审计监督业务，并定期轮换辖区。

在企业集团的分（子）公司层面，不具法人资格但属于集团核心分公司的，应派专职审计人员或设立审计派出机构，对分公司进行日常审计监督；否则接受集团公司审计委员会的直接监督。对集团公司下属子公司，因其具有法人资格，所以有义务视自己的经营规模考虑是否单独设立审计机构。若设立审计机构，子公司审计机构应向集团审计委员会负责；若子公司不单独设立审计机构，则集团公司审计委员会将在子公司设立内部审计派出机构，但需经子公司董事会同意。

（三）确定企业集团审计部及其派出机构的管理职责及业务衔接

集团审计部的职责是内部审计工作的宏观管理，具体包括：制订内部审计工作制度、流程，编制年度内部审计工作计划；委派审计中心对企业集团及所属单位的财务收支、财务预算、资产质量、经营绩效等有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，对企业集团主要业务部门负责人和所属单位负责人进行任期或定期经济责任审计，对发生重大财务异常情况的单位进行专项经济责任审计；承办企业集团董事会财务审查委员会、风险管理委员会、审计委员会及监事会的有关业务，协调外部审计工作；指导所属单位内部审计工作。