人才培训会议部署心得体会实用 人才培训会议部署心得体会实用模板(二篇)

当我们备受启迪时，常常可以将它们写成一篇心得体会，如此就可以提升我们写作能力了。好的心得体会对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇心得体会以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

2022人才培训会议部署心得体会实用一

如今，人才高消费已经成为社会的普遍现象，翻开国家机关的招考目录，还有几个职位的学历要求是硕士研究生以下很多企业在招聘hr经理时，不也是非硕士生不谈吗甚至前台职位都要求本科以上学历。不得不让人感叹，今日的研究生以下学历根本不叫学历了。实际上，这些岗位真的需要高学历吗人才高消费的结果是国家机关云集一批名校研究生，做的却是高中生也能做好的工作;不少企业引进实际工作经验缺乏的mba或研究生，他们带来的却是水土不服的教科书式的管理，结果失败是可想而知的。

人才使用能够适当超前，但万不可盲目超前;学历虽然重要，但千万不要唯学历论。企业仅有结合科学的工作分析，明确职位的任职资格，以此来进行人才的招聘和甄选。所以最优秀的人才不必须是企业招聘的首选，仅有适宜的才是最好的。盲目的超前和高消费只会带来人员流失率加大，让企业付出高昂的成本。更多的人才是在锻炼中成长，在企业发展中提高的。换一个角度看，招聘高学历的人才必然伴随的是在薪资福利方面的高要求。如果是企业真的需要，倒也无妨，如果不是，岂不是既给自我带来招聘难题，又无形中增加了企业人工成本

还有不少企业重引进轻培养，以为人才进了门就万事大吉了。让人才进来后要么慢慢变成蠢才，要么不久溜之大吉。优秀的企业必须是在人才引进后的每一个阶段，让人力资源部给予他们必要的跟进和帮忙，使他们真正成为企业发展的骨干。最糟糕的是轰轰烈烈地引进人才，然后任由人才悄无声息地慢慢流失掉。

跨国公司风光无限的学校招聘，引以为豪的管理培训生计划，以往饱受一些企业的质疑。实际结果是，他们付出了必须的成本，但带来的是在大学生群体中良好的知名度和美誉度，而伴随着这些录用和未录用的青年精英走入社会，跨国公司带给他们的巨大影响和深刻印象依然存在，其获得的宣传效果远远要比动辄上千万元的电视广告要大的多。而那些被录用后并经过了充分锻炼后留下来的精英人才，不也解决了他们人才储备和短缺问题了吗!

作为众多中小企业会对此羡慕不已，感叹顶尖人才都被财大气粗的跨国公司通吃了。其实不然，他们吃下的人才，根本没有可能在中小企业里发展。因为在他们身上的光鲜和荣耀，以及与此相对应的期望值，注定使他们不可能与你同甘共苦。而大多数企业所需要的人才，仍然是开始看起来并不拔尖的候选人。问题的关键是，我们是否有此眼光，愿意付出必须的成本，也从一些应届毕业生中选择企业所需要的人，从而进行人才储备和培养呢即使所培养的人因为种种原因会流失一些，但总有一部分人能够留下来。如果所培养的人全部流失，那就不是人才培养问题了，需要企业从管理、薪资、文化等整个系统问题查找原因。

自我培养人才虽然比较困难，需要付出必须的成本和耐心。但比起企业人才短缺和救急招聘，还是具有必须的优势。短期看来，市场上现成的人才虽然好用，但终究不是自我培养的，他们的稳定性和向心力很难保证。十年树木，百年树人，如果我们连三两年的耐心都没有，人才培养从何谈起.

工作分析解决了员工应当培训什么，绩效考评结果决定谁应当培训。员工培训作为人力资源开发的重要手段，在人才培养中具有重要的作用。可是开展培训必须要和需求紧密结合，尤其是员工中短期需要的知识、技能。如果培训的资料在企业此刻和将来都无用武之地，即使员工再有需求也尽量少做。否则真的成为全力以赴替社会培养人才了。

任何企业不可能在培训费用上能够无节制地使用，投入产出问题是开展培训必须要研究的，尽管培训评估做起来困难重重。与其担心担心员工培训后会发生人才流失，不如研究如何有效地提高培训的针对性，避免走形式和追求热闹的培训，加强对培训需求的调查和对培训结果的评估，从而减少不必要的培训浪费。

人力资源的能动性和差异化决定了人力资源管理的难度和多样性，能不能有一个开放、包容、宽松的成长环境，对人才培养十分重要。在人员招聘和使用过程中，要做到“五湖四海”，避免狭隘的小圈子意识。坚持凡是贴合岗位要求的人才，不管其来自哪里都能大胆使用;在工作中对待不一样性格的员工，要有宽广的胸怀和容人之心，要“求大同、存小异”，爱其所同，敬其所异。原对外经贸部副部长现任博螯亚洲论坛秘书长龙永图先生说：“在人才培养上，没有宽容就没有人才”。

只要其品德不坏，对于那些有性格、有本事的员工要能够正确引导、合理使用、精心培养，仅有这样，企业人才队伍才会出现万马奔腾的壮观场面。

2022人才培训会议部署心得体会实用二

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式[由整理]

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。