战略支援部队教育心得体会精选 部队基础教育心得体会(3篇)

当我们备受启迪时，常常可以将它们写成一篇心得体会，如此就可以提升我们写作能力了。我们如何才能写得一篇优质的心得体会呢？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的心得体会范文，我们一起来了解一下吧。

对于战略支援部队教育心得体会精选一

乙方：

随着装饰行的日益庞大，市场竞争越来越大也越来越混乱，为了加强室内装饰装饰建材家居产品产链的品牌建设，规范市场竞争秩序净化市场竞争环境，引导相关产进入个争创品牌的循环经济时代

装饰企建材企进行互动合作，确立双方的战略合作联盟关系，以次升到定的品牌战略高度，遵循科学发展的方向，加快品牌战略的发展双方以平等互利优势互补服务社会谋求共赢为宗旨，以自愿参灵活合作断拓展日益深化为方式来建立稳定持久的双边多边合作机制，依法经营，以质取胜，诚实守信，相互依存，以人为本，共同实现品牌战略的新飞跃

为了实现以目标，双方经过充分酝酿和协商，达成如协议：

合作期限为年，

自xx年xx月xx日起至xx年xx月xx日止

二合作方式：

甲乙双方签署战略合作协议，建立战略合作关系;

合作场地及相关guǎn lǐ费用：

1甲方向乙方有偿提供合作场地，场地建筑面积平方，月租金元/平方，按季度支付，支付元

2乙方第年须向甲方缴纳每季度产值的%作为guǎn lǐ费，第二年缴纳每季度产值的%作为guǎn lǐ费，第年以后递减至每季度产值的%作为guǎn lǐ费

3甲方对向乙方供应的所有材料价格必须是最低价格，如需调整价格必须在调整前以书面形式通知乙方，同时将该材料的最新价格提供给乙方

四结算方式：

1乙方收取客户的工程款项可采用市场统的收款方式及收款凭证，乙方独立结算

2乙方在甲方采购的材料，结算每季度结算次

五甲方权利义务：

1权利：

(1)对于乙方攻击贬低甲方，损坏甲方品牌形象的行为，甲方有权要求乙方做出合理解释，情形严重的，终止合作协议;造成甲方损失的，甲方有权追究乙方的法律责任

(2)如因乙方在合作有效期内对甲方市场guǎn lǐ以及相关合作事宜的机密文件发生泄漏以致给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的法律责任

2义务：

(1)甲方在市场内外进行广告推广等相关活动时应无偿力推乙方，并在各层显要位置放置乙方广告及引示牌如：甲方进驻小区设点布广告位展会活动等推广活动时，乙方可以无偿随从;甲方在市场建筑外立面显着方位的某块广告牌应无偿提供给乙方做品牌推广，以次宣传商场从建材到装修的综合性;甲方在市场中厅部位无偿给乙方放置客户消费引导台和引导人员，以便更好的为客户服务，增加市场服务的人性化

(2)甲方应向乙方提供舒适的办公环境，影响乙方的正常办公

(3)甲方在乙方周边进行装修过程中，应遵守双方约定的要求，并遵守得妨碍乙方办公的要求

六乙方权利义务

1权利：

乙方可以在本市场内所有品牌材料商进行成本价合作;无偿随同市场的各种活动推广

2义务：

(1)乙方积极向客户介绍推荐甲方市场的所有品牌产品;

(2)乙方有义务对甲方甲方市场guǎn lǐ以及相关合作事宜的机密文件给予保密

合同的解除：

1本协议规定终止之日前30日，双方协商续约事宜;

2本协议规定终止之日后没有续签的，本协议自动解除;

3本协议有效期内，经甲乙双方协商同意解除，本协议自动解除;

4因可抗力如战争严重自然灾害国家政策或法规等因素使本协议能正常执行，本协议自动解除

八其他条款：

1本协议未尽事宜，双方可协商解决，签署补充协议作为附件;补充协议经双方签字盖章后本协议具有同等法律效力;

2凡因执行本协议过程中发生的争议如经协商能解决时，可提交当地人民法院，采取法律诉讼解决;

3本协议附件为本协议可分割部分，本协议具有同等法律效力;

甲方执行单位代表(签字)：乙方执行单位代表(签字)：

日期：日期：

对于战略支援部队教育心得体会精选二

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级