企业统一战线工作如何开展(汇总7篇)

在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧

企业统一战线工作如何开展篇一

一、领导重视，强化组织，周密安排

为确实开展连队统战工作，进一步加强统战工作领导小组，为连队统战工作的顺利开展提供了有力的组织保证。为了使统战工作有序开展，年初制定工作计划，与其他工作同部署、同检查、同考核。在连队统战工作实施的过程中，从连队实际出发加强调查研究，探讨开展连队统战工作的有效途径，有力地促进了连队统战工作的顺利开展。

二、宣传政策，提高认识

贯彻学习统战工作精神，研究如何深化统战工作，统战工作由专人负责，积极对统战对象情况进行了梳理、摸底，做到心中有数，工作有的放矢。认真传达了团党委对统战工作的工作部署，提高了对开展统战工作的重要意义、任务要求和如何开展统战工作的认识，并进行了深入的学习培训。结合实际，开展多种形式的统战知识宣传。利用群众代表等集中活动的机会，向群众和统战对象广泛宣传党的统一战线方针政策。利用宣传平台(黑板报、宣传栏)等宣传统战工作精神。通过学习宣传，使广大居民群众对统战工作有了正确的认识，并积极参与到这项工作中来。

三、调查摸底，夯实基础

组织工作人员，采取上门走访、电话联系等形式，对统战对象，进行全面深入的调查摸底，并做出记录。

四、立足服务，联谊交友，做好争取人心凝聚力量的工作

为统战对象服务是统战工作的最基础、最重要的内容，是凝聚人心的最有力方式。充分利用社区服务网点，开展服务。以支部为平台，发挥共青团、工会、妇联、等组织，开展职工权益保护、妇女权益保护;再就业指导、法律援助、等一系列服务，建立了广泛的沟通渠道。开展走访慰问活动。

连队统战领导小组成员在此项活动开展的过程中，每人联系了1名统战对象，利用节假日和工作之余开展谈心交友活动，登门走访统战对象，了解他们的生产、生活状况和听取他们对连队建设、管理等方面的意见和建议，及时帮助他们解决生活中遇到的困难和问题，通过上门走访，加强我们与统战对象的沟通和联系。在活动中，都邀请统战对象参加，充分发挥他们的的机会，向群众和统战对象广泛宣传党的统一战线方针政策。利用宣传平台(黑板报、宣传栏)等宣传统战工作精神。通过学习宣传，使广大居民群众对统战工作有了正确的认识，并积极参与到这项工作中来。

三、调查摸底，夯实基础

组织工作人员，采取上门走访、电话联系等形式，对统战对象，进行全面深入的调查摸底，并做出记录。

四、立足服务，联谊交友，做好争取人心凝聚力量的工作

为统战对象服务是统战工作的最基础、最重要的内容，是凝聚人心的最有力方式。充分利用社区服务网点，开展服务。以支部为平台，发挥共青团、工会、妇联、等组织，开展职工权益保护、妇女权益保护;再就业指导、法律援助、等一系列服务，建立了广泛的沟通渠道。开展走访慰问活动。

连队统战领导小组成员在此项活动开展的过程中，每人联系了1名统战对象，利用节假日和工作之余开展谈心交友活动，登门走访统战对象，了解他们的生产、生活状况和听取他们对连队建设、管理等方面的意见和建议，及时帮助他们解决生活中遇到的困难和问题，通过上门走访，加强我们与统战对象的沟通和联系。在活动中，都邀请统战对象参加，充分发挥他们的特长和聪明才干。

五、加强自身建设，全面提高社区统战工作水平

社区紧紧抓住群众路线教育实践活动的契机，进一步加强理论学习，继续抓好社区作风建设建设，全面提高社区干部对统战工作的政治、理论、业务素质，努力做到学在深处，谋在新处，干在实处，切实提高社区统战工作水平。

企业统一战线工作如何开展篇二

企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。小编整理的如何开展企业文化培训，希望大家喜欢!

在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用“大课堂” 的培训方法，不分对象，进行普及教育。但这之后，必须进行深入的文化建设，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。

从企业的层级別来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。

从企业职能別来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

企业培训与学校教育显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资和回报，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、 提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸罝疑的，但往往企业文化缺乏统一的操作办法， 所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的`好坏并不是学来的，更多的需要自动自发的“悟性”，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行;中层管理者能够很好地理解并贯彻实施;基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。

要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。公司已经开展几次拓展训练和团队培训，效果很好。应进一步培养员工讲师队伍，降低培训成本，提高培训频率。

企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如ge公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己亲自在ge培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。公司领导也已经率先垂范，进行过多次企业文化方面的培训。但随着公司的快速发展，需要更有体系的培训。

1、培训的组织：应建立专门的部门进行企业文化课程研发和培训规划，如企业文化管理部、品牌中心、品牌管理部等。

2、培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划;课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果。

3、培训的对象：针对高层、中层、某层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区。

4、培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的。

5、讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程;另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家。

6、培训的时间：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行，因为这样学员可以有个消化的过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通。

7、培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布罝要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动。

8、培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等。

9、培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

培训的成本很髙，但没有培训会付出更大的成本。企业文化如何从“虚”到“实”，将公司价值观、服务理念、品牌理念转化为生产力、创造力、市场竞争力，已经成为我们的课题。

1.如何开展企业培训

2.如何开展企业文化建设

3.如何培训企业文化

4.如何开展员工心态培训

5.如何开展企业文化建设工作

6.如何进行企业文化培训？

7.企业文化培训如何进行

8.如何开展绩效管理

企业统一战线工作如何开展篇三

一、突破体能训练的训法和练法，创造全新的体能训练模式，大力开展群众性体育活动。

1、体能训练观念和模式的更新迫在眉睫。

随着新的《中国人民解放军军事训练条例》的颁布实施，全军和武警部队都积极按照新《条例》进行组训和施训，使原来的各训练课目从内容上和要求上有了较大的变化。原有的中看不中用的体能训练课目进行了取消和改变。如单双杠、木马训练课目都降低了标准和要求，其现在的训练要求就是一切面向实战、一切面向打赢，实现现代战斗条件下的高效作战。这一点已经通过现代战争和现今基层部队的训练实践得到了证实和检验。

消防部队作为一支按照部队条令条例发展起来的现役部队，也应该努力改革目前训练现状，从“老一套”和“老模式”的怪圈中走出来。笔者以为走出这个怪圈不是一种形势，更是一种“革命”。这种革命是关系到消防部队如何定义这支特殊警种的部队的问题，更关系到这支部队到底战斗力如何的问题，所以，“训练改革”的话题谈了这么久，关键症结在哪里?笔者以为关键还是在“人”的因素要来个“革命”。

现今消防部队人员编制少，这是客观实际。特别是在冬季，各基层中队都狠抓管理，保持执勤官兵的高度在位率。但很多中队在结束年终验收检查工作后，没有把冬季体能训练上升为中队重要议事日程上来。“猫冬”和训练老套的现象仍然存在。要知道，这段时期保持好人员良好的训练和备战状态非常重要，只有达到良好的状态，才能在紧张繁重的执勤备战攻坚战中拉的出、打得赢。

2、体能训练方式方法要创新和突破，关键是要有人往此方面想和大胆的试。

消防部队执勤业务训练包罗万象，其中包括共同科目训练、理论训练、技术训练、战术训练、军体训练和心理训练。作为目前季节条件下的特点，压滤机滤布 笔者就此谈一下冬季体能训练在人员少条件下，开展全新的群众性体育活动这一新的训练模式。

(1)群众性体育活动强调“群众性”和“活动性”，使体能训练摆脱枯燥和厌烦的人为因素干扰。现在各基层中队官兵兵龄层次拉开的比较大，有的中队甚至有兵龄脱节现象，这一形势决定了在开展体能训练时应因人而宜的同时突出集体群众性，防止有些所谓的“老兵”倚老卖老，训练时不自然的就降低了对体能训练的要求和兴趣。笔者所在中队是目前支队人员最少的中队，在进行这个冬季的体能训练时，中队放弃了以前把体能训练集中长时间放在清晨早操这一老做法，并结合运动生理学和心理学知识，把人体生物钟最兴奋的时期掌握好把握好。从而，中队每天下午4点到5点半，把90分钟训练时间抓紧抓好。滤布 操场上原有的喊声变的有力、气氛变的浓厚、精神变的更振奋了。这一效果的取得正是在训练中把群众性、趣味性浓厚的如“火车赛跑”以及“6人足球赛”等项目穿插于体能训练中，既丰富了操场氛围，官兵参与的积极性也得到了空前高涨。在训练课目安排上，体育健身操、30m跑动式俯卧撑、花样跳绳训练等新鲜课目也走进官兵们的视野，官兵们以身实践，也觉得的确非常实用。

(2)改变原由的体能训练观念和思维方式，使体能训练成为广大官兵长期自觉的行动，而不是一种负累。这一点还是决定了体能训练目的.的走向是朝“练为看”和“完成任务”的狭隘方向走，还是朝“练为战”和“强身健体”的广阔方向走。把体能训练作为基层中队长期性的训练内容搞出活力，因地制宜创造新的训练形式，丰富官兵的训练思维和理念，就能走出所谓训练枯燥的低谷，朝正确的方向走，使体能训练创造出真效果，为官兵身心健康打下坚实基础，为圆满完成冬季繁重的执勤备战任务提供强有力的体能保障。

二、结合中队人员和装备实际，努力探索符合本地实际的灭火战术操法，强化单兵作战能力。

现在中队人员编制的紧缺是现在基层最大的实际，在灭火作战行动中，人员少就必须强化单兵的作战效能，使“单兵”担当起数名战斗员的重任，这对战斗员的业务素质是个极大的考验，同样，优化战斗编成也是对指挥员是个很大的挑战。

笔者看过江苏总队伍和员副总队长的一篇《消防战斗班常规消防车操展开》的论文，论文就着重谈到了减少展开编员、强化单兵作战能力的问题，并详细的给出了平地操、油类操、楼层操三类九种操法的适用场合、展开图示和注意事项，给人一种耳目一新的感觉。并且其最大的特点就是展开形式灵活、班一级指挥得到了强调。指挥员、战斗员、战斗班长和驾驶员等所有的人员都有明确的分工，这一点我不多展开，只是给广大的指挥员一个思考和探索的空间，以便结合本中队实际创造出实用高效的战斗展开操法，最大效益的优化战斗编成，以适应灭火作战的需要。

企业统一战线工作如何开展篇四

xx年的统战工作坚持以经济社会发展为中心，高举团结、发展、奋进的旗帜，扎实做好各项基础工作，推动我乡统战工作上台阶，团结和调动社会各方面力量，为推进我乡实现跨越发展目标而奠定环境基础。

一、继续协助党委做好“经济统战”工作

提高服务质量，重抓非公有制经济代表人士的思想政治工作。在保持和发展现有非公经济的基础上，积极引导非公有制经济代表人士参与我乡经济建设。定期召开非公有制经济代表人士座谈会。协助招商引资领导小组，加强对项目发展的跟踪服务。

重抓石关商会工作。充分发挥石关商会桥梁纽带作用，吸引更多新的非公有制企业加入商会，发展和壮大商会力量，进一步规范商会工作制度。根据企业各自发展特点发挥其在商会中的作用，更好发挥商会中介组织的职能，拓展信息网络，扩大营销网点，提高我乡各种农经产品的经济效益，不断提高产品的市场占有率，让更多客商投资。

二、深入基层切实做好宗教工作

重抓治理乱滥建工作。认真执行土地、建设法律法规和党的宗教政策，依法加强对宗教事务的管理，维护社会安定稳定，促进我乡精神文明建设，为全面建设小康社会服务。在治理取得成效的基础上，巩固整顿成果。建章立制，加强对各宗教活动场所及民间信仰活动场所的监控和管理，防止乱滥建现象出现反弹，健全和落实责任制，强化责任意识，从乡、村、组三个层面把好关口，形成联动的宗教管理网络。正面宣传，定期跟踪，对已登记的宗教寺庙加强指导，防止滑坡。

三、重抓民族政策的落实工作。

加大党的少数民族政策和宗教政策的宣传力度，支持和帮助少数民族发展经济，增加收入。

四、扎实抓好党外人士工作。

建立、健全党委同党外人士的座谈会、情况通报会以及党员领导干部同党外代表人士的联系挂钩制度。建立党外后备干部名单，积极做好党外干部工作情况的调查了解,定期组织党外干部学习党的精神等重要文件以及党的发展史等理论;在平时的工作中给他们压担子，让他们在工作中学习、磨练、总结提高，在干部的选拔任用方面给予倾斜，大力推荐有能力的年轻干部尽早走上领导岗位，让他们在工作中充分发挥各自才能，为国家的发展、富强贡献自己的力量。

五、认真抓好统战信息工作和材料归档工作。

一要加大宣传力度，落实工作责任，积极开展调研，多方搜集社情民意，努力提高全乡干群的统战意识。二要积极做好统战信息的整理报送工作，宣传和推介石关的统战工作经验和统战工作成绩。三要努力收集资料，删选有价值的统战信息，为上级统战、部门和乡党委做好参谋。四要做好统战材料的立卷归档工作，对全乡的统战工作动态做到了然于胸。

六、努力提高自身素质

一是继续探索如何更好发挥村级统战宗教信息员作用这一课题。进一步做好村级信息的培训工作，提高他们的业务水平;二是积极组织统一战线中的新成员、党外代表人士及党外年轻干部参加学习培训，提高他们的政治素质和工作能力;三是积极组织乡统战干部深入学习贯彻党的精神，贯彻落实科学发展观，不断增强做好统战工作的事业心和责任感。

企业统一战线工作如何开展篇五

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。

2 管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等; 在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

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企业统一战线工作如何开展篇六

每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。

人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。

通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。

很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。

人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。

要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。

在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。

为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。

人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。

人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。

员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。

找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的'过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。

只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。

企业统一战线工作如何开展篇七

研究表明，一旦公司由于各种原因，其增长陷入了停滞或出现了下滑，它只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢?答案只有一个，真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。

限于篇幅，我们着重讨论三个最核心的企业高层管理职能：发展方向把握、组织能力建设、人才开发储备。企业所有的停滞与衰退，几乎无一例外地源于这三个方面中的一个或多个职能的履行不到位。

联想董事局主席柳传志曾特别提到他的企业经营管理“秘诀”是：“事为重，人为先。”再好的机会，如果没有合适的人来做，也无法转化成真正的效益，更不要说支撑企业的长期可持续发展了。因此，建立和维护企业的人力资源，吸引并培养企业适应未来发展需要的员工队伍，特别是关键人才梯队，就成为企业高层管理者必须高度重视、深度参与、乃至亲力亲为的一项重要高层管理职能了。

但是，随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，高管们在为企业未来进行人才开发与储备工作时，首先要关注企业的人才成长环境建设，最常见也最有效的做法，就是把为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。

作为企业高管，在人才开发培养方面，关注环境与平台的建设之外，还有两点需要特别关注：一个是高管要学会帮助人才获得正确的价值观，并且在他们担负重任之前，帮助他们得到充分的锻炼、考验，获得正确的经验，这样才能真正让人才为企业的未来做好准备;另外一个则是必须注意自己的个人行为对人才性格和行为习惯的塑造。比如，作为高管，如果你只是喜欢“听话的下属”、只是要求下属无条件服从与执行的话，那么，你就很难吸引也很难培养出具有独立精神、独立意识、拥有独当一面的能力、能够推动企业继续向前发展的核心人才。

而企业以往的漂亮业绩常常会掩盖潜在的巨大威胁，而且还往往使领导人仍旧将目光聚焦在现有核心业务的改进上，因此等到危机降临时，再匆忙采取行动，往往为时已晚。笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的电脑机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果，两年之后，当市场不再接受手摇机、只需要电脑机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。

因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上把它制度化和机制化。

从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会(特别是战略和发展委员会)真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的'经营管理形势做出正确的分析和判断;真正密切监督他们的职责履行;时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”、不是一味迷信“增长”;要质疑高管层在考虑和研究事物的本质及业务发展前提条件上是否足够深入、认真、细致，是否对对趋势变化保持足够的敏感，给予充分的重视;要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。

从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析的当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题;一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。

所有的组织能力都是植根于某一市场环境、某一产品的，而市场需求又总是在变化中。因此，曾经富有竞争优势的组织能力会渐渐落伍。因此，企业的持续繁荣需要持续发展和进化的组织能力。

一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力;文化、理念、价值观的能力;领导者梯队的领导力(特别是高层领导力)。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五项修炼》中指出，“真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”而索尼前常务董事天外伺郎在反省索尼衰败的原因时也特别指出：导致索尼走向衰落的关键，就是那种不知疲倦、全身心投入创新工作的“激情集团”的消失，那种不依赖外部刺激而以工作为乐趣、自发自愿追求做到更好的“挑战精神”的消失，以及那种上司把部下当有感情的人来对待，而不是一切“唯指标论”、用“评价的目光”审视部下的“团队精神”的消失。

而我们对卓越绩效企业的也研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估ceo，绝不仅仅是为了接班的需要，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。正因如此，在通用电气前ceo杰克·韦尔奇看来，他最大的成功，不仅仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是为ge培养了一支优秀的高层管理队伍。

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