供应室带教老师心得体会精选 供应室个人带教工作总结(9篇)

我们得到了一些心得体会以后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样能够给人努力向前的动力。好的心得体会对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇心得体会下面是小编帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

有关供应室带教老师心得体会精选一

1、 供应商管理的定义与目的

供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。

供应商管理的目标包括：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务;以最低的成本或的产品或服务;确保供应商提供最优的服务和及时的送货;发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。

2、 供应商管理的重点和意义

供应商管理的主要内容包括供应商的初审、供应商档案信息管理、供应商评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商初审和供应商评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的初审对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商评价则是对采购业务最有效的支持和监督。

供应商的初审工作通常由供应商管理部门主导，同时需要财务部、技术管理部和质量管理部等相关部门的协助，对供应商的资质、物料的供货质量等做出细致的审核。合适的供方和供货信息才纳入供应商档案信息的管理范畴。系统对初审流程的支持还可与工作系统衔接，按供应商的种类区分参加审核的部门和流程，以适应不同企业的多种管理要求。

供应商评价是对供应商管理的有效支撑和支持，评价方法的科学合理尤为关键。我们在处理供应商评价时以优先考虑企业资源计划系统内的量化数据为原则，尽量减少人为因素的干扰，努力做到科学、合理和公正。在评价时，主要会考虑供应商的产品质量、交付时间、供货价格和售后服务几个方面，系统内可以取得的数据包括采购到货的质检合格率、采购合同时间、到货时间、采购价格，对服务指标的评价则需要物料接收部门的配合，填写服务评价表格，这部分的权重也会按照物料种类的不同有所区分。需要注意的是，在计算质检合格率和价格指标的分数时，需要考虑数量的因素，避免供应商因供货次数少而影响评价结果的合理性。

3、 供应商管理的要求：

企业可以在自己的能力范围内开发有潜质的供应商，对供应商的队伍进行培育和壮大，以避免出现独家供应商的现象，也有助于及时淘汰不合格的供应商，最终实现不断推陈出新，以最低的成本获得最优产品和服务的目标。这样可以有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，提高盈利能力，并将优化采购流程，提高采购运作效率和企业的快速响应能力。

应及时更新维护供应商数据。建议每年更新一次，对供应商信息变更随时进行维护，用户、技术及质保部门、尚无人员应及时反馈供应商信息及其表现，确保供应商信息准确、有效。

加强对相关评审管理人员专业技能的培训。评审组人员的水平在一定程度上决定着所选择供应商水平和质量。因此，应大力提高内业管理人员的业务能力水平，提高评审管理人员的专业知识和技能。

供应商管理在如今企业发展中的地位逐渐突出，只有在各方共同努力下，从供应源头打好基础，做足工作，才能保证企业健康顺利的发展壮大，才能使企业在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。

有关供应室带教老师心得体会精选二

第一章 回归基本面

回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。 这怎么看起来更玄?怎么能叫回归基本面呢?炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。

我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。

但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。 在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。

其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“，集中到“技术”上了：

防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字似乎是将其放到了比工艺更高级的技术层面。

事实上，防错基本到何种程度?防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部(有没有搞错?)

这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。

多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊?为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计

模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词?甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。

换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。

小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗?或者制订并实现战略目标?彼得杜拉克是胡说的?当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗?所以他这句话也是回归了客观基本面。 当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为sqe可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。

我们看看防错的基本原则，又朴素，又熟悉：

1.事先知道可能的缺陷

2. 缺陷在哪里发生,为什么发生

3.在缺陷发生前消除原因

4.在缺陷发生时能发现

5.防止缺陷流到客户手中

这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就可以精于心，简于形。

对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢?不管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，fmea也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和fmea的动态原理是一样的。

对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置找原因。

3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。

4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工(等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还是写一些字，并告知员工，在哪写?wi。无数工厂，包括优秀的工厂，wi有做得很好的，唯独在上面就看不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。)

5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。

回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核并完善iso9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术。

那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。

对外形式简了，不让供应商做大量文件报告，也不会烦到人家作假应付，对内未必要简，就“对供应商开展全面防错”，找些网上那些搞得很复杂，很有技术含量的防错培训教材，扩展成工作计划，再弄个漂亮ppt，拿给领导可有面子了，本质上它在哪里”有面子“了呢?防错五原则可全都是发生在货出到我们手里之前的。有预防意识的人，比懂逼着供应商写8d的人，在领导心目中薪水高，实在点人总要加薪升职吧。

第二章 与供应商的沟通技巧

一个朋友来家吃饭，以前他曾经是一个著名食品公司的生产经理，后来自己创业了，他问我以前到底是干什么的，我不想说太多，就说是在