供应链客户营销心得体会简短 供应链客户营销心得体会简短版(6篇)

我们在一些事情上受到启发后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

对于供应链客户营销心得体会简短一

回顾一年来的工作，对于物资供应部来说是相对关键的一年。在公司董事会和各位同事的指导帮助下，我部门同志严格要求自己，认认真真的落实领导交办的各项任务，不管在学习和工作方面都取得了较好的进步。现将一年来物资采购的数据报告如下。

20xx年我们紧密围绕东区凯旋门开发建设和酒店房屋改造工程为主体，订购了钢材3xx0吨、散装水泥3373吨，袋装水泥449吨、石子7000余方、大砂2367方、河砂2665方、方木17580根、壳子板23400块、钢管53852米、十字扣93370个、转扣3000套、棱头6000套、各种型号空调83台、空调移机23台，公司特制档案柜购进到位。酒店改造钢架结构、卫浴、隔断、家具、电视、壁纸、门窗等合同的签订和购物到场时间按期进展，迎合了公司发展的战略目标。

我们物资供应部的三位同志首先以团结为重、密切配合，经常与供应商保持联系，了解所用材料的市场行情，货比三家，同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本。物资质量得到了城建部门和公司项目部技术人员的认可。

这里我举一个现实的例子：20xx年xx月29日通过对市场调查和多方了解，我找到了项目部韩经理，与他协商，看能否提前给2——4层的钢材用量提前几天给统计一下。韩同志的执行力是那么强，立即通知各工班和现场技术人员开会，加班加点当天下午就把2——4层的钢材12xx吨材料单提供给了我们。当即我和韩武同志就给津海公司联系，请他们到我们公司供应部洽谈，合同立即签订，随后的时间里，钢材价格一天一天得上涨，这次合同的签订给公司减少开支24万多元。

我们供应部对材料购进这一块认真负责。为了确保工程进度，本着有款能够购进、没有资金也能购进的思想去采购每一项材料。从没有停工待料和因材料而误工现象。中秋节月饼及包装等合同的洽谈签订以及销售顺利开展，外事协调得到了良好的改善。

深井泵更换，业主进出停车刷卡机、增压泵已顺利协调施工。为了公司的发展和壮大，为了工程进度加快，我们供应部三位同志几乎没有休息一天，尤其是韩治敏同志以工地为家，吃住在工地，起早贪黑，从未计较过个人得失，为公司默默奉献着。

总结一年来的工作，尽管取得了一些成绩，但在一些其他方面还存在着不足之处。我们供应部应在新的一年里，紧密团结、认真总结、改正不足、努力学习。我相信我们部门一定会成为让公司放心的以及外事协调、采购的后勤保障队伍，为公司的发展做出更大、更多的贡献。

盛威物资供应部

20xx年元月6日

对于供应链客户营销心得体会简短二

第一章 回归基本面

回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。 这怎么看起来更玄?怎么能叫回归基本面呢?炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。

我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。

但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。 在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。

其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“，集中到“技术”上了：

防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字似乎是将其放到了比工艺更高级的技术层面。

事实上，防错基本到何种程度?防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部(有没有搞错?)

这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。

多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊?为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计

模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词?甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。

换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。

小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗?或者制订并实现战略目标?彼得杜拉克是胡说的?当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗?所以他这句话也是回归了客观基本面。 当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为sqe可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。

我们看看防错的基本原则，又朴素，又熟悉：

1.事先知道可能的缺陷

2. 缺陷在哪里发生,为什么发生

3.在缺陷发生前消除原因

4.在缺陷发生时能发现

5.防止缺陷流到客户手中

这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就可以精于心，简于形。

对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢?不管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，fmea也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和fmea的动态原理是一样的。

对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置找原因。

3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。

4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工(等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还是写一些字，并告知员工，在哪写?wi。无数工厂，包括优秀的工厂，wi有做得很好的，唯独在上面就看不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。)

5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。

回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核并完善iso9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术。

那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。

对外形式简了，不让供应商做大量文件报告，也不会烦到人家作假应付，对内未必要简，就“对供应商开展全面防错”，找些网上那些搞得很复杂，很有技术含量的防错培训教材，扩展成工作计划，再弄个漂亮ppt，拿给领导可有面子了，本质上它在哪里”有面子“了呢?防错五原则可全都是发生在货出到我们手