风险预防研修心得体会范文 风险防控培训心得体会(二篇)

我们在一些事情上受到启发后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。那么我们写心得体会要注意的内容有什么呢？接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。

关于风险预防研修心得体会范文一

建行从上世纪八十年代初就从世界银行引进了项目评估制度，1999年，建行信贷委办公室的成立和专职贷款审批人队伍的建立从根本上改变了过去审贷合一的传统做法，实现了信贷经营和信贷风险管理的初步专业化运作。2001年起，建设银行逐步取消兼职贷款审批人，每一笔贷款由专职贷款审批人独立判断、独立决策，不受客户、经营部门和其他人员的干扰，专职贷款审批人对自己做出的审批决策负责。同时，专职贷款审批人的任命和退出都需经总行审核同意，每一位都是从具备基层实战经验的信贷经营人员中选拔出来的专业型人才，不从事其他工作，专职信贷审批。

建行便率先实施了审贷分离、专家审批，在内部机构设置上实现了信贷经营、信贷审批和信贷风险管理的平衡制约，建立了专职审批人制度，为以后的稳健经营和风控体系建设打下了坚实的基础。

垂直管理、平行作业风险管理体系构建

2005年3月，建设银行针对上市后即将面临的对风险管理工作提出的更高要求，总行专门成立了风险管理体制改革领导小组和办公室，充分借鉴国际一流商业银行先进经验，结合本行实际，成功地在江苏、湖北、广西和厦门分行进行了风险管理体制改革试点。

在试点基础上，建行确定了风险管理体制改革的基本思路。此次风险管理体制改革的目标是：构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。当前和近期改革的主要任务是，以垂直管理为主要特征，建立垂直的风险管理组织架构和相对独立的报告线路，完善风险管理机制；以平行作业为重点，前移风险管理关口，优化业务流程，提高业务运作效率，增强风险管理的有效性和独立性，不断提升风险与回报管理能力。

2006年3月，中国建设银行颁发《风险管理体制改革方案》，在全行系统全面推行风险管理体制改革，在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革，推动风险管理向集中、统一、专业的方向转变，由置身流程之外向融入流程转变，由被动防御向主动出击转变。

所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。

这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。

所谓平行作业，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。

2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位职责。为了避免人为因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。

在此次风险管理体制改革中，建设银行将在风险政策制度、计量分析、风险监控等方面，实行全行整体层次上的集中管理。按照集中管理的要求，逐步建立垂直的风险管理组织架构和报告线路。实施风险过程控制，前移风险管理关口。按照客户导向优化业务流程，建立风险管理融入业务流程的平行作业机制，加强前中后台的整体联动和有效制衡，提高工作效率。进一步建立健全风险条线人力资源管理、业绩考核、审批、授权管理等风险管理机制，细化和完善相关管理流程和业务流程，确保风险管理体制的有效运行。

通过改革，建行风险管实现“五个转变”：在管理理念上，由控制风险为主向经营管理风险转变，提升平衡风险与回报的能力；在管理模式上，由层级管理向集中管理转变，提高全行统一的风险管理政策标准、规章制度的执行力；在管理机制上，由部门间相互制衡为主向业务流程中各环节相互制约、各岗位自我约束与协作并重转变，建立现代商业银行内控和运行机制；在管理手段上，由定性为主向定性与定量相结合转变，提高风险管理的专业化、精细化、科学化水平；在管理范围上，由信用风险管理为主向各种风险管理并重转变，完善全面风险管理体系。

建行还在2008年就建立了全行统一的风险偏好，不断健全完善风险管理政策体系。据建行相关负责人介绍，2008年4月，出台了第一份《风险偏好陈述书》，近几年来根据新的形势变化，不断进行重检修订。统一了建行经济资本、风险资产在不同风险类型以及不同区域、行业、客户等维度的配置导向，并通过建立风险偏好监测机制，确保各项经营管理活动符合风险偏好要求。

风险管理体系变革：从垂直管理到层级管控

2012年以来，金融形势日趋复杂，同业竞争加剧，商业银行信贷经营能力、风险管理水平面临严峻挑战。新的经济金融形势下，原有模式出现了种种“不适应症”。

在垂直风险管理体系下，“听得到炮声的人”（行长）被排除在了信贷决策之外，而由风险总监任牵头审批人的审批体制得以确立。（行长、风险总监）双向报告体制的初衷是加强风险管理的独立性，强调经营过程中道德风险的防范。经过多年的磨合，形成了一套前后台平行作业，合作分工又相互制衡的体系，对良好信贷文化的形成起到了重要的作用，特别是在对“一把手”的制约上成效显著。

随着市场竞争的加剧，“一把手”（行长）不干预信贷决策的做法难以适应商业银行拓展市场、维护客户的需要，审批流程过长、效率低下、责权不对等、客户体验差的抱怨不绝于耳；经营部门和风险部门之间的博弈也日趋激烈。风险总监往往扮演着牵头审批人的角色，按照相关的制度设计，拥有一票否决权。同时背负着经营和安全运营职责的分行负责人，只有否决权。“在不对经营绩效负责的情况下，风险总监更倾向于行使否决权。前台部门、业务部门千辛万苦争抢来的客户，在审批时常被否决。”这令风险总监与经营团队之间，不免剑拔弩张。在现行审批体制下，风险总监对项目的判断往往是“可做可不做的，就不做”；而对背负着经营压力的前台部门和分行负责人而言，“可做可不做的，就得尽量做，因为没有别的可做”。“分行长在重要问题上说了不算，而风险总监既不用对业绩负责，也很少因为出了问题挨板子，双方的矛盾可想而知。”

不少分支机构的负责人说。“风险总监是国外风险管理体制的重要组成部分，但前提是国外的银行大都实行事业部制管理，国内的银行基本属于层级管理，所以这种将国外的做法直接移植，未必行得通。”维护这次改革的知情人士认为，原有体制在实践中已背离初衷，因过分超前，脱离当前经营实践，难以充分发挥其应有作用的体制已走到了十字路口。

更复杂的挑战则来自于金融市场和经济环境的急剧变化。随着金融脱媒和影子银行的膨胀，中国商业银行传统风险管理仍侧重于单个行业、单个客户、单笔业务的风险管控，单项风险控制良好，但多项风险叠加的组合风险却可能大增。

在大型商业银行经营环境发生较大改变的情况下，风险爆发正从单个交易风险为主向区域性、系统性风险集中爆发转变，由表内业务风险为主向表内外关联风险同时爆发转变，由贷款业务风险为主向全业务风险连锁爆发转变等。这就要求大型商业银行超越侧重单项风险的管理理念，牢固树立组合风险管理理念，对全部资产和业务进行统一摆布和动态调整，提高银行的风险收益匹配结构，实现资本利用效率的最大化。

尽管建行垂直管理体系近乎完善与健全，新形势已经对大型商业银行在统筹平衡风险、创新及收益，缩短风控链条，权责对等提出了新要求。建行开始着手规划并于2013年推行了新的风险管理体制改革和信贷机制调整，从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立管控向兼顾效率与风险转变。

在建行风险体制改革的基本架构中，一级、二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台；信用风险的管理将由筹建中的信贷管理部全权负责，贷后管理也将纳入其中；操作风险的管理则交由总行的内控管理部门负责，并在分支机构建立垂直的内控合规体系；原有的风险管理部门则专注于风险的识别、计量和建立相应的达标标准。

按照改革方案，原来直接向总行首席风险官汇报和负责的风险总监要撤裁，大部分改成负责风险的副行长，并进党委班子，日后主要向分行行长负责，总行恢复成业务指导的角色。尤为关键的变化是，未来分行的审贷会由风险总监牵头并享有一票否决权的状况将不复存在。

根据新的方案，信用风险的管理将由新成立的信贷管理部牵头负责，旨在将信贷管理的前中后端都纳入其管理范畴。过去的信贷管理体系中，贷后管理的责权并不明晰，而规划中的信贷管理部，会将贷后管理纳入自身的职权范围。为此，负责不良资产处置的资产保全部将并入其中，成为其下辖的二级部门。

建行信贷管理体系在过去十几年中经历了数次变革，既有一脉相承之处，也有推陈出新之举。早在1996年，建行信贷管理的目标是“抓双大”，举全行之力拓展市场。一年后，时任国务院副总理朱镕基提出，商业银行要抓好风险管理。建行的信贷管理也引进了风险管理的理念，并据此实施了区域信贷风险的管理。当时为提升经营层级，信贷管理只有总行和分行两个层级。不过这一体制运行两年后，因其脱离市场，上下权责不对等，双方都缺乏积极性而面临调整。就在这一年，建行的信贷管理实现了三足鼎立：公司业务部、风险管理部和负责审批的信贷管理委员会。此时，建行的专业审批团队已初具雏形，此后又在实践中不断完善和差别化，形成了相对审慎的信贷文化。

目前，就审批权限而言，同样以总行和一级分行为主，而在支用审批环节，对部分二级分行有一定的转授权。不同行业维度，不同信用等级的客户，以及不同风险评级的分行，所拥有的审批权限也不同。此外，一些区域的审批权限也有所上收。对高风险行业和区域的集中审批是大势所趋。

目前，建行的信贷管理以严授信宽支出为主，而部分同业出于市场竞争的考虑，更倾向于宽授信严支出。二者在经营理念和经营行为上有较大差异，后者在客户营销和准入上有一定优势，但在实际支用过程中流程较长。亦有资深的风险管理专家建议，应根据不同的业务品种采取不同的管理模式。如固定资产贷款应以宽授信严支出为主，而流动资金贷款如贸易融资等，更适宜采取严授信宽支出的模式。

根据新的方案，现有的风险管理部则更为专注于风险的识别、计量，进行压力测试，负责新资本协议的达标等。建行在2012年初提出要建立“大内控、大合规”体系，操作风险的管理交由内控合规部门负责，但这项改革启动后，无论是总行层面的业务移交，还是分行层面的体系配套，都遇到了阻力。建行仅有十几个分行有合规部门，总行的文件下达到分行之后，有时竟然找不到对口机构。从总行层面看，操作风险团队和业务的移交过程十分缓慢，出现了管理真空；而操作风险频发的分支机构缺乏相应的对口部门，垂直的内控合规管理体系有如空中楼阁。其原因有二：一是根据建行现行的机构和部门设立规定，除个别条线实施垂直管理，设立相应对口部门，其他条线不做相应的对口设置；二是在银行业务骨干有限的情况下，分支机构倾向于将更多人力资源向能够创造业绩的前台部门倾斜，而不是往“总是找茬的后台部门”配置。

关于风险预防研修心得体会范文二

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按照分权、限权、控权的思路，各单位以社保基金安全为核心、收支为主线、业务关键环节为重点，根据养老保险、医疗保险、工伤保险等业务板块的工作内容，从社保基金筹集、拨付和管理的三个环节，分别建立了社保基金内部控制制度，规范了业务流程。根据每一项业务的风险点、关键环节和关键岗位，明确相关职责、考核标准和监督检查标准。从社保基金入口、出口、运行通道的各个环节中查找出相关风险点，从制度、监管、惩处及网络信息化几方面制订了对应的风险防控措施，有效保证了社保基金的安全运行。

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目前，社保基金廉洁风险防控管理存在的问题主要是风险防范机制不完善、基础管理工作不规范、监督机制不到位。

（一）社保基金风险防控机制不完善，前期预防缺位。随着社保基金管理体制的变化，各单位出台的风险防控制度不能紧跟管理、流程、外部形势变化的要求及时进行更新，且制度中原则性表述较多，职责与权限、风险点标识与控制要求不清晰，可操作性较差，造成前期预防缺位。

（二）社保基金基础管理工作不规范，中期监控虚位。一是基础工作不够规范。有的单位会计与出纳未分设、印鉴未分管、专用发票和收据使用手续不全，出现了手工操作业务，社保基金错发等现象。二是内控制度不健全。随着社会保险业务的不断拓展，内部风险控制重心已由一般的业务差错转变为运行风险防范，而现行的内控制度与手段则侧重事后检查，事前与事中风险防范不够，出现了擅自降低参保基数或缴费费率、扩大工伤待遇支付范围和提高支付标准，骗取、冒领工伤待遇，违规纳入老工伤人员，出具假发票套取保险金，冒名顶替他人享受保险待遇，违规审批医疗费用等现象。三是业务信息系统需完善。由于各级管理者及部分工作人员掌握和运用信息技术进行风险防范的能力相对匮乏，无法实行双岗双审，重要业务封闭在一个业务部门办理，基金监管存在漏洞，出现了参保信息后台违规录入、擅自修改现象，致使中期监控虚位。

（三）社保基金监督机制不到位，后期处置挂空档。没有及时对内控运行情况进行考核和监督重心转移，对内控机制运行的监督往往被一般性工作差错的查纠、惩处所取代。从业务运行来看，社保信息系统在关键岗位和工作环节不设审核、复核、批准、处罚，致使权力缺乏制度上、岗位间、监控中等审计监督机制的惩处约束。如个人账户补填业务模块，目前就缺少审核、惩处环节，经办人一人可以完成信息系统全部补填、补录工作，这种情况将会存在极大的操作风险，导致后期处置挂空档。

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鉴于目前社保基金风险防控管理工作中存在的问题，各单位要从保障广大参保人员的切身利益出发，采取应对措施及时防范化解基金管理风险，把社保基金收好、用好、管好，让参保人员放心。

（一）加强对社保基金风险防控管理的廉洁风险认识

通过开展宗旨、作风、素质教育活动，采取集中培训、经验交流、书面考试对经办人员进行党纪国法、职业道德、廉洁办理等知识的学习培训，加强廉政风险宣传和教育，不断提高经办人员依法审批、依法监管的业务技能和法律水平，使大家能够经常用职业道德的标准对照检查自己的言行，逐步从思想上确立“风险无处不在，风险防范人人有责”的风险意识。同时，通过举办廉政讲座、收看警示片经常对经办人员进行反腐倡廉警示教育，提高他们防腐拒变的能力。

（二）加强社保基金风险防控管理的队伍建设

在队伍建设方面，应实行关口前置、轮岗作业，并进一步细化岗位职责，明确主要领导、分管领导、科室负责人、具体工作人员的责任，着力构建社保基金管理的责任网、监督网、评估改进网。采取分期、分批相结合的办法，对社保基金监管人员、审计人员、业务人员、财务人员实施识别真伪发票、身份证、原始资料和业务、信息管理等知识的培训，再加以各项技术考核，使他们熟知社保基金管理工作的方式方法及各项业务工作流程、风险点、防控措施。还有，通过信息控制的方式，对风险点实行分级、分层管理和防范，不断增强他们对掌握和运用信息技术进行风险防范的能力。

（三）加强社保基金风险防控管理的内控制度建设

根据社保基金每一项业务的风险点，对关键流程、环节和岗位建立明确的责任制度，并随着基金业务环节的改变及时进行风险防控重心转移，最终形成社保基金风险防控有效的制约机制。一要建立审核稽核制度。为有效规避错、漏、重现象的发生，纪检部门每年都要会同审计、财务等相关部门对社保基金管理进行专项审计、监督。基金审核人员与经办人员要职务、岗位分离，严格执行“一事两岗两审”制，避免由一人承担全部工作。办理审批、鉴定业务时，要完善审核、专家评审、授权批准手续，实行月支出计划审批、月反馈办结结果，杜绝越权审批、审核行为；办理领取、支付业务时，采取资格认证、台账跟踪、上门走访、社会监督和联网防控等办法，执行资料初审复审、专业鉴定、拨付程序、签字手续和信息系统自动生成业务台账管理，查处冒领养老、骗取医疗、工伤保险金等各种违规行为，避免人为的随意性。二要建立职工病退、工伤鉴定公示制度。对职工申请提前退休或申请工伤鉴定的，将当事人的有关情况和政策规定在单位进行公示，公示期内没有不同意见的，再按标准进行集体评估、审核审批。三要建立档案保管制度。明确档案保管人职责，健全档案的立卷、保管、查阅和销毁程序，实行“一案一卷”档案管理，确保业务档案归档完整、分类清楚、存放有序。四要严格执行社保基金对账制度。安排专人做好社保基金的日对账和月对账工作，并建立相关台账进行管理，严禁基金延压，确保在同一口径下财务与业务数据的一致性。五要推行绩效考核制度。业务办理实行双岗双查，严格做到谁经办谁签字谁负责，谁检查谁负责谁签字。分“一级、二级、三级”风险对社保基金管理进行检查考核，并将考核结果与经办人员的评先评优挂钩，杜绝不作为、乱作为、慢作为现象的出现。

（四）加强社保基金风险防控管理的信息化建设?

社保基金风险防控管理应使用统一的包括内控项目、监控内容、风险评估、业务流程、监控措施、监控方法等内容的社保业务信息系统，注重把信息技术融入廉洁风险防控制度设计之中。借助分级授权、在线运行、不可逆操作和电子监控等技术手段，采取双岗控制、两人同时确认后才能完成系统业务操作的方式，把下一道程序对上一道程序的有效控制固化为廉洁风险防控操作流程，形成环环相扣的权力运行监控体系，做到有效地控制操作风险的发生几率，实现基金的横纵监管、微宏观监控。

（五）加强社保基金风险防控管理的监督惩处机制建设

一要强化内部监督。采取定期自查和专项检查、抽查、巡视督导等手段，对业务人员从职责履行、权力运行过程实施动态监控，变“阶段监督”为“全程监督”；通过网络信息系统对后台数据与原始业务档案资料进行比对检查监督，实现对风险点的有效监控；运用现场监督和非现场监督手段，对单位内涉及社保基金管理的相关科室实行动态监控、定期考核和效果评估，对违规行为进行处罚。二要强化外部监督。建立举报奖励制度，公布举报电话和投诉渠道，对举报他人冒领养老金、骗取医疗和工伤保险的，一经查实，给予举报人相应的奖励，同时对冒领者、骗保者加大处罚力度。还需加强与公安、民政殡仪部门的信息共享，定期比对死亡信息，查处欺诈冒领行为，不断增强监督工作的全面性。

结语：社保基金管理工作不是一朝一夕的事，必须建立长效的廉洁风险监管机制。只有不断构建前期预防、中期监控、后期处置三道防线，将监督管理关口前置，真正筑起内控风险管理有标准、设置有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监测、事后有考核的廉洁风险防控立体“防火墙”，使基金风险防控工作从无形变有形，把风险消灭在萌芽状态，才能根本解决基金的“跑、冒、滴、漏”问题，才能切实防范和化解基金管理风险，保障基金的安全完整和有序运转。