2023年绩效考核制度方案(模板16篇)

为了科学、客观、公正、准确地考核各科所的工作成绩，不断激发和提高广大干部职工的工作积极性和创造力，全面完成市局重点工作目标绩效考核工作任务，武隆县工商局在制定20xx年年度工作绩效综合考核标准中，解放思想，创新观念，理清思路，明确目标，直抓实干，实现了五个方面的转变。

一是打破常规考核管理办法。该局党组在制定20xx年年度绩效综合考核标准时，对每一项工作指标尽可能进行细化、量化、具体化，即对每项工作任务提出数量、进度、标准等方面的要求;不能量化的，在细化后提出明确的定性要求。

二是重视政务信息和新闻宣传工作。制定信息报送考评奖惩办法，设定从按报送比例、采用情况和先进工作者评选方面的三个奖项，凡在年终信息评比中获得第一、二、三名，除给予一定奖金外，还对其单位给予加分奖励。同时该局还加大日常监督考核力度，鼓励全系统人员动手写信息，从而进一步提高写作能力。

三是机关与基层单位分系列考评。该局在制定20xx年年度工作绩效考核标准中，充分考虑机关和基层单位不同工作岗位的工作性质和职责，制定出科学、全面的考评标准，实行同样考核分系列考评，促进机关和基层单位共同提高，协调发展。

四是团结协作指数纳入考核指标。在以往考核中，存在着以注重工作成绩而忽视系统内团结协作的现象。导致一些单位之间信息沟通不畅，导致工作出现脱节的情况发生。在20xx年年度工作绩效综合考核标准中，按照心往一处想，劲往一处使的精神理念，将机关科室对基层工商所、县局的测评和基层工商所、县局对机关科室的测评纳入考核范围。

五是突出工作创新。将工作创新作为20xx年年度工作绩效综合考核标准之一，设定一定的分值，根据各单位的工作情况，由党组具体确定考核得分。通过这一举措，其目的是要充分调动各单位的积极性和主观能动性，大力创新工作方式方法，从而促进武隆工商工作的跨越式发展。

引导语：绩效考核是激励员工工作积极，提高公司业绩的一种方式。下面是小编为你带来的绩效考核制度范本，希望对你有所帮助。

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1 试用期内,尚未转正员工

2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的';能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：

1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标

2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5s等等；每项根据重要程度和价值大小，进行赋分或赋予经济奖惩额度标准。公司、车间、班组根据要求对各工段、班组进行巡检，现场考核，考核落实到人。

3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标

不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：

b、能量化到个人的，指标考核 行为考核 单项激励

c、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核 单项考核”

另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。

第一条绩效考评的目的是为了及时、准确、客观的反映各职能处(室)及工作人员当前的工作状态，并为提高工作效率和业绩提供帮助。

第二条绩效考评的结果主要用于评先选优、津贴挂钩、职务调整和工作改进。

第三条绩效考评要坚持一致性、客观性、公开性和公平性原则，各处(室)每半年考评一次，工作人员每月考评一次，全年进行总体考评。

第四条根据州党委、政府和的要求，并结合实际，特制定以下对各处(室)的考核内容：

一、处(室)履行工作职责的情况;。

二、处(室)领导干部责任分工及履行一岗双责的情况;。

三、处(室)各项制度分解、落实的情况;。

四、参与机关各项创建活动的情况;。

五、完成领导交办其它工作的情况。

第五条工作人员的考核内容。

对单位工作人员考评主要从德、能、勤、绩、廉五个方面来考核。

第六条考评分优秀、良好、一般、较差四个等级。

优秀：认真完成工作任务，并且有大局意识，协作意识和创新意识，能解决工作难题。达到不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法，使工作走在全疆的前列的目标。(100分—95分)。

良好：工作积极主动，能提前按标准完成任务。(94分—85分)。

一般：工作处于一般状态，满足于完成工作任务。(84分—75分)。

较差：工作处于落后状态，不能按时按要求完成工作任务，影响了单位整体工作进程。(74分—60分)。

第八条机关工作人员的绩效考核标准：

优秀：工作积极主动，并且乐于协助他人解决工作问题。不仅能提前完成任务，而且还能对工作提出有效的改进方法。(100分—95分)。

良好：工作积极主动、勤于思考，能够提前完成任务。(94分—85分)。

一般：没有工作热情，能够按时按要求完成工作任务。(84分—75分)。

较差：工作态度恶劣，并影响他人，不能按时按要求完成工作任务。(74分—65分)。

第九条处(室)的“总体要求”由机关效能建设领导小组制定，“具体工作任务”由处(室)根据全年工作任务制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。

第十条工作人员岗位绩效考评的“工作任务”由各职能室制定，经机关效能建设领导小组审核后实施。

第十一条机关效能建设领导小组每半年向各职能室发放《半年工作考评表》，处(室)每月第一个工作日向每个工作人员发放《月度工作考评表》。

第十二条各处(室)领导填写《半年工作考评表》的“半年工作总结”和“半年工作自我评价”部分，工作人员填写《月度工作考评表》“本月工作总结”和“本月工作自我评价”部分，处(室)的《半年工作考评表》交分管领导填写初步考评意见，工作人员的《月度工作考评表》处(室)领导填写初步考评意见。

第十三条分管领导填写考评意见后要与处(室)领导进行沟通，反馈考评意见并指出工作中的不足;(处)室领导填写考评意见后要与工作人员进行沟通，反馈考评意见并指出工作中的不足。

第十四条各处(室)及工作人员的《半年工作考评表》《月度工作考评表》初步考评意见反馈后，交至机关效能建设领导小组。

第十五条效能建设领导小组要根据平时掌握的情况(考勤、上级反映、群众投诉、处(室)的互评意见等各方面的情况)审查各处(室)交报的《半年工作考评表》《月度考评表》，及时纠正错误，并确定最终的考评意见。

第十六条对半年考评不合格的处(室)，由机关效能建设领导小组根据《伊犁州机关效能建设诫勉教育和效能告诫的暂行办法》的规定，对该处(室)领导进行诫勉教育;年年终考评不合格的处(室)，机关效能建设小组对该处(室)领导进行效能告诫一次，该处(室)领导及全休工作人员不能评优;连续二年不合格的处(室)，该处(室)领导当年考核为不称职，并根据《公务员法》有关规定进行处理。

第十七条机关工作人员考核结果的运用执行《伊犁州机关效能建设诫勉教育和效能告诫的暂行办法》。对当月考评不全格的工作人员，对由机关效能建设领导小组向该工作人员提出诫勉教育。连续二次考评不合格的工作人员，由机关效能建设小组提出效能告诫。

第十九条本制度由机关效能建设领导小组负责解释。

第二十条本制度自年月日起实施。

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点。

1、明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构。

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析。

即明确。

岗位职责。

及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行