培育全国性骨干品牌需把握问题思考

培育全国性骨干品牌需把握问题思考

近年来，在国家局“大市场、大企业、大品牌”战略指引下，全行业深入推进“两个跨越”，加快培育“两个十多个”，全国性重点骨干品牌发展呈现出规模不断扩大、结构持续提升、市场份额逐渐增加、市场覆盖不断提高的良好态势。

20xx年，全国性重点骨干品牌（20 10）共计销售1878.35万箱，销售比重达到42.91%，其中：

一、二类卷烟销售比重为32%，在全国

一、二类烟总销的比重为77%。全国性重点骨干品牌实现工业税利1997.34亿元，占工业税利比重为66.38%，占行业工商税利比重为44%（不含商业环节实现税利）。

如何进一步加快培育全国性重点骨干品牌，提升中国烟草整体竞争力，推动行业可持续健康发展，笔者认为，还应当重点把握好以下几个方面的问题：

问题一：区内？还是区外？

20xx年，以工商分离为始，由按客户订单组织货源为业务模式作支撑，烟草行业在加快构建全国统一大市场，努力营造公平市场环境等方面迈出了实质性的步伐，取得了阶段性的成果，地产烟的概念逐渐开始模糊，地方保护逐渐趋于淡化，这从根本上保证了全国性重点骨干品牌的快速成长。

经过行业上下的共同努力，20xx年，全国性重点骨干品牌的省际间交易比重已经上升到63.57%，很多品牌逐渐从省内市场走向省外市场，完成了全国性的市场布局，各地商业企业也已经弱化对地产卷烟的行政干预与计划考核，开放、统一的全国大市场已经基本形成，公平、有序的市场环境初步建立。但是，同其他商品一样，地产卷烟的地域观念、品牌情结、利益关系始终存在，仍然能够获得更多的市场资源和品牌投入，在本土市场，地产卷烟的本土优势还是相当明显的。

同时，在以省为单位的工业企业实体化运行后，过往同一省份不同工业企业之间的竞争已经不复存在，在经过大规模重组之后，省级中烟工业公司的实力有了明显提升，在本土市场的影响力、竞争力得到显著增强，这在客观上加剧了地产卷烟与省外品牌之间的竞争。

对于商业企业而言，加快培育全国性重点骨干品牌已成共识，但在众多全国性重点品牌当中合适的选择培育重点和优先度，尤其是地产品牌和省外品牌同为全国性重点骨干品牌，以及地产品牌具备更强的本土适应性、具备“异军突起”可能时，并不容易作出最正确、最合理、最长远的取舍。在商业企业的品牌培育过程中，优先或重视的程度不一，将直接影响到最终的效果。

对于工业企业而言，区内市场（本土市场）总是具有无可比拟的优势，例如：更熟悉的市场环境，更稳定的市场基础，更深厚的品牌情结，更密切的工商关系等等，在相同市场投入的前提下，区内市场往往可以获得更加理想的回报，尤其是对那些刚刚走出区内市场的企业，区外市场的开拓，其投入与回报在相当长一段时期都难成正比，特别是企业所看重的销量指标，更是难以在短期内见成效。因此，在“由省内市场向省外市场跨越”的过程中，工业企业应当合理安排区内市场、区外市场的资源配置与市场投入，综合考虑区内市场、区外市场合理布局和科学规划，重点把握好全面开花与重点结果、市场覆盖的宽度与深度、市场维护的投入与产出之间的关系与平衡。

需要引起高度重视的是，今年以来，在金融危机的影响下，卷烟市场发生了一些明显的变化，较为突出的是地方保护、违规经营有所抬头，如此为了短时利益而牺牲长远利益、牺牲整体利益的做法，是走回头路、走错路、走弯路，只会让我们自毁长城。

问题二：做大？还是做强？

截至20xx年，全年销量超过100万箱的品牌共计13个，达到2079万箱，占全国总销量的约47%，销量超过100万箱的全国性重点骨干品牌9个，比20xx年增加了1个。其中：白沙销量超过200万箱，红河、红梅、红塔山突破150万箱，七匹狼同比增量20万箱，达到105.59万箱。

显而易见，在“大市场、大企业、大品牌”战略指引下，中国卷烟品牌的产销规模迅速扩大，同20xx年相比，销量最大的白沙品牌当年销量为94万箱，销量前10位的品牌集中度为15.9%；销量最大的品牌仍是白沙，但销量在5年间净增147万箱，增幅高到164%，销量前10位的品牌集中度为39%，比重上升23个百分点。

作为高度依赖国内市场的国产卷烟品牌而言，上述销售数据在全球市场中处于什么样的位置？可以作为注脚的是，全球第二大烟草企业——英美烟草旗下的四大全球性品牌登喜路（dunhill）、建牌（kent）、好彩（lucky　strike）、波迈（pall　mall）在20xx年的销量分别是370亿支（74万箱）、630亿支（126万箱）、250亿支（50万箱）、620亿支（124万箱）。单以规模而论，将有12个国产卷烟品牌销量超过了英美烟草最大的品牌——建牌。但是，这是否意味着这些品牌已经又强又大？品牌的实力与规模同成正比？同样可以作为注脚的是，登喜路在全球120多个国家销售，建牌在全球超过75个国家销售，好彩和波迈分别在

6

5、85个国家销售。

实践证明，国家局做大市场、做大企业、做大品牌的战略举措对于支撑行业平稳较快发展，促进国产卷烟品牌实力增强起到了积极而关键的作用，以白沙、红塔山、芙蓉王等为代表的中式卷烟在较短时间迅速成长起来。但是，当规模的大不再是问题，如何由规模的大成长到实力的强，如何又大又强，就更加考验行业智慧和管理水平。

1.大不等于强。前文提及，单以规模而论，我国卷烟品牌的销量已经足够大，但同国际品牌相比，包括如555这样的区域性国际品牌相比，在市场覆盖、品牌形象、创新能力、品牌忠诚度、品牌扩张力、盈利能力等方面的核心竞争力差距非常明显，特别是过于依赖本土市场，缺乏全球性的合理市场布局。同时，企业和品牌的管理者必须强化这样的认知，做大不是目标，做大只是做强的方法、途径和过程，不能因为规模大了，就等同于实力强，就弱化对强的追求。

2.加快由大到强。在大不等于强的认知前提下，加快由大到强，是中国烟草的战略目标，更是发展责任，一个强大的品牌，应当具备准确的品牌定位，合理的市场布局、有效的市场覆盖，持续的创新能力、鲜明的品牌风格、强势的主导规格、良好的成长性等等，这些都是品牌做大之后，需要进一步强化和努力的方向。值得一提的是，为了做大规模，有些品牌选择向下延伸产品线、推出低结构产品，虽然在短期内，确实实现了规模的快速扩张，甚至实现了百万箱以上的产销规模，但从长远看，同被牺牲的品牌形象、被稀释的品牌价值相比，规模的扩张实在得不偿失。

问题三：做多？还是做精？

从最高峰时期多达数千个卷烟牌号，到截止20xx年，行业在产卷烟牌号为155个，比20xx年同比减少20个，虽然在产规格数也同比减少5个，但单一牌号的在产规格数同比上升了1.2个。与此对应，20xx年全国性重点骨干品牌的规格数也同比增加了43个，达到了395个，理论计算，相当于每个重点骨干品牌20xx年新增了近2个新规格。

关于单一品牌以规格多少合适，在学术界和营销界一直存有不同的观点，并无带有明确带有偏向性的定论。以卷烟品牌而言，包括万宝路、七星、登喜路、骆驼等在内的众多国际品牌，也多是拥有超过数十个、甚至上百个的产品规格，分别针对不同地域、不同风格、不同类型的细分市场，多规格的产品投放组合方式，保证了这些国际品牌在全球各地不同市场都能够确保口味适应和消费满足。

不过，我国卷烟品牌产品规格偏多同国际品牌的多规格产品战略有着本质的区别。首先，国际品牌不同规格产品多集中于接近的产品和价格定位，集中于某一核心价区，而我们某些品牌的产品价区从50元到上千元，差距达致几十倍。其次，国际品牌推出细分规格产品，有着很强的目的性，基于满足需求或是市场拓展，而我们有些做法带有一定的盲目性，新产品推出了再说。第三，国际品牌在长期的市场竞争中，一般都具备很强的多产品管理能力，反观有些企业和品牌，在资源配置、市场投入上就很难做到合理、科学、有效。

进而言之，在品牌与规格之间合理决策、正确取舍当中，还有几种认识上的误区需要引起重视：

一是把规格的多少等同于品牌的强弱。有些观点认为，产品规格越多，覆盖的市场也就越多，品牌的实力也就相应更强，这种规格“唯多论”，错误地将规格多少与品牌强弱建立关联。事实上，实力强的品牌，规格并不一定多，而规格多的品牌，实力并不一定强，两者之间没有必然联系。

二是产品研发缺乏系统规划。在产品研发的过程中，没有按照品牌定位进行系统的产品规划，没有能够坚持品牌的核心诉求，产品的定位、风格与品牌明显违背，破坏了品牌的核心价值和整体形象。尤其是在品牌整合过程中，不同品牌、定位、风格的产品只是简单地对包装或名称进行改变，缺乏有效的、系统的整合规划。

三是新品投放带有盲目性。一般来说，新品投放的原因主要包括：对老产品的升级改造，新兴市场的出现，针对精品的举措等等，不管基于何种目的，新品上市必须坚持基本的原则和方法。但是，有些卷烟品牌的新品投放，带着强烈的“试销”色彩，甚至针对同一目标市场投放多款产品，寄希望于东边不亮西边亮。如此一来，不仅新品投放成功率低，反而会分散品牌的资源配置和市场投入。

问题四：销售？还是营销？

营销和销售的区别在于，销售的重心是销，把产品销售给客户，甚至还没销售给消费者就完成了全部工作内容，而营销是先有营，而后有销，经营品牌在前，销售产品在后，因为有经营的理念和做法，销售是水到而渠成。

营销理论界认为，相较于销售，营销包括做市场和做销售两个方面的内容，做市场主要是指对产品进行市场策划、品牌管理，而做销售主要是指销售产品的具体业务行为，完成产品的销售并不不能称之为真正的营销，营销也不只是销售。

对于销售与营销的区别，曾经有一个非常形象的比喻，销售的目的是把产品推销给用户换回金钱，而营销的目的是让用户拿着金钱主动购买你的产品，也就是被动与主动的关系。

当品牌处于低水平竞争阶段，销售无疑是第一位的，多销售产品，可以尽快扩大规模，建立市场上的领先。以卷烟品牌为例，在大整合之前，多达上千个卷烟品牌的竞争，使得企业的重心只能把重心放在销售上，最重要的是争夺市场资源，完成产品的销售，至于品牌的管理、规划、维护倒是其次，销售水平决定了生存能力。

对于卷烟品牌而言，当“大市场、大企业、大品牌”格局基本建立之后，在更大范围、更高层次、更高水平的竞争当中，单纯的产品销售已经无法支撑品牌的长远发展，尤其是把营销等同于销售，把销售等同于销量的做法，制约了品牌的进一步成长。当前，卷烟营销要重点解决几个方面的问题：　

首先，要建立、完善并始终坚持品牌的战略规划，应当涵盖品牌的定位、发展的方向和目标、核心的诉求、基本的风格、主导的规格等等，也就是说，销售的具体市场行为，必须服从并服务于品牌的整体规划。

其次，任何销售行为不能违背品牌的整体营销，比如：有的品牌本来有很好的品牌定位、风格和核心诉求，但在具体的销售过程中，所采取的销售行为与品牌的核心理念相违背、相冲突，这样的销售行为对品牌是百害无利。

第三，坚决遏制唯销量至上的短视行为。有些品牌为了销量的提升，针对零售终端采取了很多促销手段，甚至有近似于变相降价的买赠行为，经营户或消费者购买产品，可以获得与卷烟产品无关的赠品，而这些赠品最终的价值体现往往反映为变相降价或是销售提前，这种追求短期销量的销售行为不仅不是营销，而且会对品牌造成极大的伤害。

实际上，销售或者营销？关键取决于，是以销售的名义营销，还是以营销的方法销售。

问题五：向下？还是向上？

前文提及，我国很多卷烟品牌都有产品线跨度过长的问题，零售价格从几十元到上千元，价格跨度达到数十倍，导致此类问题发生的主要原因有两种：一种是产品结构的向下延伸，有些品牌的产品线本是

一、二类卷烟，为了扩大产销规模，推出了低结构产品；一种是产品结构的向上拓张，有些品牌属于中档卷烟，为了提升产品结构，也推出了高结构产品。

对于向下延伸结构的品牌而言，结构的下延，使得产销规模在短期内获得了迅速扩张，品牌规模很快就大起来了，包括一些全国性重点骨干品牌，规模的扩张也多依赖于结构的下移。而对于向上拓张结构的品牌来说，不止是推出一款或多款具有竞争力的高结构产品，就能够实现结构的拓张，品牌的价值远远高于产品的价值。

从根本上讲，选择品牌向下延伸或是向上拓张，关键取决于企业战略和品牌定位，本身无可厚非，但一些企业的做法却值得商榷。

比如：唯规模至上，为了实现规模扩张，甚至不惜牺牲品牌价值，稀释品牌形象，有些品牌原来主要覆盖10元以上的价位，但是为了扩张规模，推出了低至5元的产品，彻底沦为了中低档品牌。试想，假若剔除掉品牌的低结构产品，品牌销量是否保持同步增长？又或者，原来的消费群体对于品牌价值是否继续认同？

又如：不尊重客观实际的提升产品结构，明明只是中档品牌，消费者也接受、也认同，但企业仍然将大量的人力、物力投向高结构产品，品牌价值的提升被寄希望于推出一款或多款高结构产品来实现。尤其是有些企业推出的高结构产品，在包装设计、烟叶配方、生产工艺、人工投入等方面不计成本地投入，把高投入等同于高品质，等同于高档品牌。

据悉，国家局已经着手调整全国性重点骨干品牌评价体系，在保持单品牌销量不下降的前提下，将增加

一、

二、三类卷烟的考核比重，并将严格控制全国性重点骨干品牌中新的

四、五类卷烟牌号的开发上市。

这就意味着，重点骨干品牌依靠结构下延来实现增长的做法，被正式宣告“此路不通”。由此引发两个问题：一是结构已经向下延伸的品牌，如何改良品牌形象，提升品牌价值？二是销量增长依靠结构下延的品牌，如何继续保持增长？

很显然，与单纯的规模扩张相比，实现结构与规模的同步增长对品牌提出了更加严峻的考验，未来的竞争将主要集中于

一、

二、三类卷烟。现在虽然还没有到检讨结构一味下移是否妥当的时候，但问题已经浮出水面，全国性重点骨干品牌的竞争格局将因为对于结构的重视而产生积极的改变，未来的走势也因此带来了更多的不确定因素。

问题六：整合？还是融合？

从高峰时期数千个品牌，到20xx年底的155个，卷烟品牌数量的大幅减少，正是品牌不断整合的过程，特别是以省为单位的工业企业重组，省级中烟工业公司的实体化运行，品牌整合的进程明显加速，产销规模上百万箱的品牌已经批量出现。

分析这些百万箱品牌（包括规模主导型品牌）近几年的增长类型，主要分为两种：一种是依靠品牌自身的成长性，保持了自然的增长，并逐渐占领了被淘汰品牌的市场份额；另外一种是品牌对品牌的整合，被整合的品牌以产品规格的形式进入到新品牌当中，实现了品牌规模的快速扩张。

对于品牌而言，前一种增长来源于品牌自身的发展和成长，虽然增幅可能偏缓，但增长的质量和稳定性更高；而后一种增长依靠的是品牌对品牌的整合，品牌的增速非常可观，但市场基础并不牢固，品牌之间的整合属于“貌合神离”，消费者的消费选择更多的是消费习惯的延续，而非对新品牌的认同。

尤其需要指出的是，在最近一轮的品牌整合过程中，出现了不少的　“不完全整合”，这种“不完全整合”的典型特征是，被整合的品牌不仅配方、吸味等未作任何变化，甚至连包装、品牌名称也只是简单的加上了新品牌的名称和标识。例如，甲品牌对乙品牌整合后，配方、吸味、包装未作变动，只是把名称变作甲品牌（乙品牌）的产品，而消费者也是基于对乙品牌的情感和偏好，继续选择甲品牌（乙品牌）的产品。

如果是为了降低品牌整合的风险，减少消费者对于品牌整合的风险，如此做法可谓审慎、妥当，但在已经完成品牌整合，或者度品牌整合初期之后，企业仍然沿用过渡性的做法，就缺乏足够的理由。

国家局在加快培育全国性重点骨干品牌的指导意见中，已经明确要求重点骨干品牌的单品牌规格数原则上不得超过10个。一方面，现时的全国性重点骨干品牌的单品牌规格数都超过10个，下一步的进一步压缩必不可少，品牌内部的整合力度将进一步加大，这就需要进一步明确品牌自身的规划和定位，并由此有效的抢占市场空间；另一方面，品牌对品牌的整合还将继续，特别是国家局压缩重点骨干品牌的

四、五类卷烟规格之后，以

一、

二、三类卷烟为主的新一轮整合即将开始，类似“不完全整合”的做法将不再可行，这就对品牌的有效整合、有效融合提出了更高的要求。

归结起来，整合不是目的，简单的整合至多能够达到1 1=2，只有整合之后的有效融合，包括：品牌定位、品牌风格、品牌设计、品牌内涵、品牌理念、品牌文化的有效融合，才能实现品牌整合后1 1=2，甚至1 1