最新宝洁公司和格瑞斯有限公司谈判方案(五篇)

宝洁公司和格瑞斯有限公司谈判方案篇一

今天早晨没有去公司开早会，直接跟主管请假下市场去家乐福总部与采购谈判，因为之前有一次约了采购上午10：:30在谈判间进行面谈，但是由于当天公司的会一个接着一个的开，结果等到了家乐福的谈判间，已经到了11:00钟了，跟采购打电话，结果采购直接说了一句：我已经有事出去了，下次再谈。自从这以后，我只要跟她约好了时间，一般都是早晨，我就不去公司开晨会了，直接10点钟过来，然后再跟她打电话，再就是耐心的等待，不过一般等的时间都会很长，毕竟她们也很忙，当然也不排除她们故意的…… 今天运气不好，10点钟到了，跟采购打了电话，结果采购说要做“作业”，关于中秋的，很忙，叫我耐心的等着，结果一个小时过去了，再打电话，还在忙，再等了一会，采购直接一个电话过来，叫我先去吃饭，下午1点半再来，没办法，只有去吃饭，等到了下午，采购忙完，我们才正式进行了沟通谈判。

其实，我今天来的目的很简单，翻开笔记本只有四点：

1.在陈列卡板面积劣于竞品的门店，新增陈列卡板面积，要保持我们的陈列优于竞品。（前期竞品花了大量费用，重点门店都增加了2-4块卡板堆码，且陈列的是核心单品）

2.全国海报活动的陈列位置以及形象氛围效果图的确认。

3.订单的问题（希望在总部下订单，而不是在门店下订单，毕竟门店下订单的量并不能满足我们平时的销量，特别是到了盘存，基本上卖场就不会下订单了，全部都是跑单）门店的现有问题（我暂且称为a店吧，门店的问题科长处理不了，只能在总部沟通了）

关于第一点需要新增堆码的事情，早就跟采购就进行了沟通，采购之前一直都在说没有多余的位置，一直都在往后拖，最后给我的回复是6月15号之后再来找她，所以才有了今天的谈判。

采购出来了，我已经等了她几个小时了，该做的准备都已经做好了，将我的笔记本，销售数据，文件夹，都放在我的手边，而采购桌子这一边则放了一瓶脉动在上面，毕竟现在的天气太热了，多说一会话，都会感觉口干舌燥，所以买一瓶水可以让对方能够愉快的跟你谈的时间更长（这只是一个很微小的动作，但是代表的是你用不用心，其实很多时候，我们仅仅只需要通过一些细节就可以大致的了解一个人了），不然，你等3个小时，结果对方借口天太热口太干3分钟就将你打发走了，有意义吗？

当然采购这边也有准备，因为知道我的主要目的，所以她将每个门店的布局图都打印了一份，这样，供应商就可以直接在图纸上面点自己所要买的位置，这个就要系统负责人对所有门店的陈列布局了如指掌，要不然根本就不知道陈列位置的优劣了，所以我一般跑店，基本上会在店里面最少呆上1个小时，其中很大一部分时间花在研究门店的布局情况，记住主通道位置，海报单品陈列区，常规单品陈列区，端架，货架，包柱，收银线，电梯口…… 对着图纸，一家店一家店的选位置，最终确认了门店和位置，最后就是谈费用问题，当然我开口就是叫穷，当然光叫穷也没用，还要拿出你能给对方带来的利益等东西，我的思路是这样的： 1.将我们1月-5月的销售数据跟去年做了对比，去年646万，今年790万，增长了22.2%，销量增长这是采购最喜欢听的。2.将我的重点单品拿出来，a单品的市场占比率降低了，降低了6%，而竞品的重点单品b增加了11%（竞品新增堆码都是陈列的b重点单品），所以这是我要新增堆码的原因，新增的堆码我们将会陈列我们的a产品。

3.a产品在新增堆码陈列后，我们就会围绕a产品规划几档活动，为了提升a产品的份额，同时为了增加总的销量。

4.由于我们a产品在过节的时候经常断货，特别是春节，所以新增a的陈列后，我会跟公司申请更多的货源，来保证卖场过年不断货，不影响春节的销量，当然前提是给我要新增堆码来陈列a产品。围绕这几点，总之新增的几块卡板费用跟我们正常陈列的堆码费用是一样的，我也感到很欣慰，毕竟主要目的已经达到，谈完回去吃饭前喝了一瓶啤酒，小小庆祝一下。

总结一下：跟采购谈判前，需要做好准备：这次谈判的目的是什么，围绕这个目的，你准备的是否充分（就像我这次的谈判，以数据说话更有说服力，说不定采购还没准备好，你还可以诈诈她），你是否有备选方案，假如谈崩了，是否有补救措施…… 今天就写到这里，明天继续将下面几点也都介绍一下…… 谈判目的：笔记本上记下了以下4点： 1.在陈列卡板面积劣于竞品的门店，新增陈列卡板面积，要保持我们的陈列优于竞品。（前期竞品花了大量费用，重点门店都增加了2-4块卡板堆码，且陈列的是核心单品）

2.全国海报活动的陈列位置以及形象氛围效果图的确认。

3.订单的问题（希望在总部下订单，而不是在门店下订单，毕竟门店下订单的量并不能满足我们平时的销量，特别是到了盘存，基本上卖场就不会下订单了，全部都是跑单）

门店的现有问题（我暂且称为a店吧，门店的问题科长处理不了，只能在总部沟通了）

上次我已经将第1点目的如何达成，简单的分析了一下，详细内容请看《与家乐福采购谈判的一点心得》一文。

今天来讲讲第二点，一般家乐福和大的供应商签订的合同都是全国联采，全国性的合同，区域只用按照合同来执行就行了，当然，供应商有时候也会做几档全国的海报活动，当然这个在谈判的合同里面都会有涉及。

我也是刚收到公司总部给我发的7.1-7.14号全国性的海报活动，除了一个“购买我们产品满50元减8元”以外，还有一个“满88元参加砸金蛋抽奖”的活动，总部将砸金蛋的元素也发到了我的邮箱，我立马安排广告公司设计出最终的效果图，包括堆头围板，促销信息插卡，地贴，吊旗以及摆满了金蛋的陈列柜……

我将效果图首先给采购的邮箱发了一份，然后今天又打印出来带了一份来了，等着采购过来最后落实。采购来了，谈完第1点后，于是我就跟她说起我们的7.1-7.14号全国海报的促销活动信息是否收到，采购回答确实已经收到，然后我再跟采购确认我做的砸金蛋活动效果图，她看了也很满意，于是我就要求她将我发到她邮箱的效果图发给活动门店确认，这样门店才会让我们做砸金蛋活动的形象氛围。

效果图确认完后，再就是确认活动的位置，我当然是希望能够在我们自己的区域新增加免费的陈列位置来做活动，而不是我现有的陈列位置做活动，位置我都点好了，再就是跟采购沟通希望能够免费拿下这些陈列位打。但是采购并不同意免费，因为我点的这几个位置都需要拆掉别的厂家的堆码才能陈列出我的活动产品，会令她损失了别的厂家提供的陈列费，所以必须要我来出陈列费来弥补这个损失，费用很高，没办法，还是老招数：

1.哭穷，“公司没钱，平时连个大型活动的促销费用都没有，怎么会有陈列费呢？”

2.对比，“一般如果我在别的系统，地采超市，做这么大力度的活动和形象氛围的布建，门店恨不得都是“求”着我们去做，毕竟，门店都知道我们公司很少做一些大力度促销，而这次活动力度如此之大，可以带来销量的增长，再加上一个砸金蛋活动的配合，可以吸引更多的人气，提升门店的客流量，门店都是非常愿意免费提供最好的位置给我们去做活动的。”

3.让对手觉得你重视她，“而我却把这么好的机会独家提供给了家乐福系统，我可是非常重视的，别的店想要还没有这个活动，机会非常难得，如果您还要陈列费的话，那我就很为难了……” 4.分析利益得失“上次我们做了一个类似的50减8的活动，销量增加了30%，这还是在没有砸金蛋抽奖的活动下进行的，假如这次把抽奖活动算上，估计还会在增长10%，如果能够免费提供几个免费陈列位置的话，那我的销量估计还能在增加5%以上，销量增加了，毛利金额相应也会增加，对吧？销量增加了，老板对你的印象只会更加好，升职加薪还不是水到渠成，何必只是盯着眼前的一点蝇头小利——陈列费呢？”

这个时候，采购思想有一点松动了，不在是刚开始那样强势了，而是开始跟我发起牢骚了“这个月老板下的费用指标很高，我还差一大截，我还不知道怎么补这个缺口……”听到采购给我发牢骚，而不是刚开始那样强硬，我心中一喜，有戏，于是我就安慰她说尽量帮她想办法出一部分费用，当然这个费用金额已经在我的预算中了，也就是说，这个费用我的确可以出，但是能省的则省，最后，我还是同意愿意出一部分陈列费，金额低于我的心里目标值，跟采购聊了几句，无非就是我是好不容易才给她凑得一点费用，希望后期她后期能够多多支持我们公司，采购也说没问题，最后我们愉快的结束了这个话题……

宝洁公司和格瑞斯有限公司谈判方案篇二

宝洁公司（中国）的营销4p组合策略研究

【摘要】本文主要分析宝洁公司在中国经营公司的过程中体现的营销4p组合策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。其中通过产品策略体现宝洁产品的多样化及精细化；通过价格策略表现了宝洁在商业上独有的地位以及灵活的定价方法、系统地运筹产品价格；通过渠道策略说明了宝洁在发展过程中的改变战略，其发展历程指明了一条如何做到最好的路径；而促销策略则把宝洁的产品推广到中国的每一片土地，让每一位消费者都满意。

【关键字】宝洁公司 产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略

一、宝洁在中国

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌，保持了业务强劲的增长，建立了出色的组织结构，承诺做模范企业公民等。公司宗旨是：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。宝洁公司通过自己对营销4p组合策略的实现及研究，得出适合自己公司的各种营销策略，包扩产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略。

二、营销4p组合策略

1、产品策略

（1）多品牌策略

关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各个产业中都拥有极高的市场占有率。宝洁的产品在各个领域均有涉及，产品琳琅满目。洗护发用品有：飘柔、潘婷、海飞丝和润妍洗发护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳香皂、玉兰油香皂等；护肤用品有：玉兰油护肤系列、skii等；口腔护理用品有：佳洁士牙膏、佳洁士牙刷；家居护理产品有：碧浪、汰渍洗衣粉，速易洁，纺必适；婴儿护理用品：帮宝适纸尿片。

在中国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、8种肥皂品牌、5种洗发精品牌和3种牙膏品牌，然而每种品牌的诉求都不一样。其中洗发类产品品牌诉求均不一样，例如海飞丝与潘婷，作为国际的去屑美发护理专家，宝洁公司的海飞丝品牌于1963年带来了全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。而作为宝洁公司旗下的秀发护理专家，潘婷品牌在全球一贯致力于健康头发的护理，相信美丽源自健康，提供各种秀发问题的解决方案。

（2）新产品开发策略

首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。

宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁 1

决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。2010年海飞丝又推出新产品海飞丝·思源复活组合，海飞丝·思源复活组合灵感来自深海和矿物元素高纯度水漾精华，结合矿物质配方研制而成。能有助改善发丝锁水能力，提升保湿效果，让秀发顺滑有活力秀发盈润顺滑，充满生机。

2011年全新升级后的碧浪拥有更加杰出的衣物洁净功效，碧浪“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解，使其自动溶解，不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍，油渍，食物渍等任何顽固污渍，带来堪称完美的星级洁净体验。与此同时，碧浪最大限度的保护衣物纤维，带来“洁净如新”衣物洗护效果, 让每一位中国女性每天享受“洁净如新”的时尚生活，帮助她们实现美丽梦想，展现自信风采。

宝洁公司在产品开发过程中联合两股最强的力量—对消费者的理解和科技，以实现可持续发展的创新，而不需要从表现或价值方面作取舍。同时时刻牢记创新的追求，根据可持续发展的标准以多种形式，从产品配方到包装将创新应用到产品中。在产品包装上，采取改善包装，减少材料的措施，实现产品的可持续创新。

2、价格策略

宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各类的产品进行了与竞争者竞争的价格战略。

（1）宝洁pk联合利华：声东击西

2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。面对宝洁“买赠 促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。

清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装(400ml加送200ml装量)的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。

双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装，内含400ml洗发水 200ml护发素)，海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。

2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。

（2）宝洁pk纳爱斯：低价狙击高端

宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。

1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟—“雕牌”。

2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。

宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。

（3）宝洁pk市场：涨价操控

宝洁变相涨价早就悄悄进行，在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。

通过以上的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。

3、渠道策略

(1)曾经流产的“君子协定”

在宝洁进入中国的最初五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。然而，这个商业网络却帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔就是靠这个网络被成功的推广。

随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4p。尔后宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。

在之后的几年中，分销商之间“打”得非常厉害，因为当时宝洁给分销商的价格都是统一的，为了争取更多的市场份额，供销商之间的竞争更多的是通过特价和促销的手段来完成的，导致宝洁的市场价格相当混乱，这无疑影响了宝洁的品牌形象。在最混乱的时候，宝洁公司的北京市场销售总监召集了北京的分销商签订了一份的“君子协定”，该协定不仅为各分销商划分了固定的分销区域，而且规定，不能跨地区经销，在代理的范围内不能打价格战等等。

在市场经济比较充分的今天，这份现在看起来颇有些滑稽的“君子协定”，在当时其实也没有发挥多大的作用。

(2)“人海战术”的发展瓶颈

在1993年至1998年期间，宝洁发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，其产品分销率得到了极大提高。但是大量的问题也接踵而至：当时宝洁在全国有300多家分销商，但各家生意规模都比较小，而且竞争激烈，“串货”现象严重。零售市场由于连锁零售终端大量出现，他们希望和宝洁公司进行直接合作，这无疑挤压了分销渠道的生存空间。这些都促使宝洁公司的渠道改革势在必行。

但是由于宝洁分销商的生意规模小，竞争很激烈，加上宝洁给的毛利点很低，经销商的获利能力并不是很高，在这种情况下，经销商之间拼的就是规模、资金实力和内部的管理。在这场经销商之间的较量中，一些没有竞争能力的经销商逐渐淡出宝洁的经销

舞台。

(3)“人工合成”双赢渠道

与此同时，宝洁也开始考虑对经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定位。1999年宝洁公司从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商进行重点发展，而与余下的分销商中止了合作关系。

宝洁公司在采用先进的理念和信息系统巩固分销商竞争优势的同时，其实自己也在其中不断的获取收益。通过ids等先进信息系统的使用，经销商的库存大大降低了，资金周转快了，也就意味着销售额大大增加了。按照利润来自提高销售额和降低成本的说法，宝洁的经销商无疑获得了最大的发展机会。这不仅使宝洁自身受益匪浅，而且在互利互惠的商业操作中，宝洁公司和经销商之间形成的战略关系也得到了进一步的强化。

4、促销策略

（1）标准化与差异化策略的有机结合首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，研究中国百姓的衣、食、住、行。

（2）具有中国特色的促销手段

宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品„„此外，宝洁公司还推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。

（3）无缝分销策略

所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。

（4）广告策略

广告是打响知名度的重要手段，宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告开路。广告在电视上热播时，马上带动一阵消费热潮。但打响知名度之后，宝洁便将广告维持在一个合理的水平，起到品牌提示作用，决不会无休无止地，如脑白金式的狂轰滥炸，造成曝光过度，以至引起反弹。宝洁的品牌非常多，但这并没有影响他们在同一个货架上的相互竞争。究其原因，就在于宝洁对其旗下各品牌的广告策略各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出的“飘逸柔顺”；而潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，这样三种产品的独特卖点非常清晰，满足了不同人群的需要，最大限度地瓜分了市场。

三、总结

经过以上对中国宝洁公司的营销4p组合策略的研究，我们可以得出宝洁公司的优势有：良好的企业形象而且宝洁知道把自己强的地方做得更强，而不盲目比拼，使强势品牌获得更多的政策支持，向国内消费者提供更具性价比的产品。与此同时，中国宝洁对消费者需求进行了科学了解，重视科研技术开发，加速原材料本地化的进程，用制度的力量聚集协调动作合力，以个性化拉长产品的生命周期，以目标管理丰富顾客的价值，从而得到消费者的一致好评。同样宝洁也存在相应的问题：宝洁对国内日化市场价格战，主要依赖成本控制，宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验，宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。伴随优势与劣势，宝洁一定会走出属于自己的一条特色路线。

参考文献

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宝洁公司和格瑞斯有限公司谈判方案篇三

宝洁再次成为“大学生最佳雇主”

发布日期：2008.06.26 原文出自：宝洁

6月19日，第六届“中国大学生最佳雇主”调查结果在京发布，宝洁再次跃居第3位，成为快速消费品行业的排行第1位的“大学生最佳雇主”。这是宝洁蝉联五届“最佳雇主”后，第六次登上“中国大学生最佳雇主top10排行榜”。

连续六年榜上有名

“中国大学生最佳雇主调查”由是目前国内针对大学生就业群体，规模最大、最具影响力的雇主调查品牌。本届调查基于囊括“全面薪酬”、“品牌实力”、“公司文化”、“职业发展”四方面的cbcd模型，并新增了“企业承担的社会责任”选项。投票对象包括3700多家企业，共有676所高校、超过18.2万名学生参与了投票。

北京技术中心执行总监许友年先生在现场接受颁奖

自2002年首届该活动举办起，宝洁已连续六年上榜“最佳雇主top10”，是蝉联六届最佳雇主的少数企业之一。宝洁公司表示，注重内部培养的文化、为员工提供一流的培训和成长机会是宝洁连续上榜的重要因素。而良好薪酬福利体系及一系列平衡工作和生活的措施也是宝洁吸引优秀人才的重要原因之一。

致力招揽培养优秀人才

宝洁致力招揽年轻的优秀人才，大学毕业生招聘一直是宝洁人才引进计划的重点。每年，宝洁都会举办针对毕业生的专场招聘活动，为公司补充新鲜的血液。宝洁认为，大学生充满热情和想象力，思维活跃，勇于创新，而且学习能力也处于巅峰阶段，有利于公司培养出优秀的人才。在宝洁，95%以上的管理层员工都是由应届大学毕业生培养起来的，除了律师、医生等职能部门外，几乎所有的经理都从新人做起。这种内部培养的机制，使应届毕业生获得迅速成长。

2008年，宝洁推出“未来领袖发现之旅——巅峰对决”的校园活动，同样为在校学生提供一系列的培训及实战机会，帮助他们提升领导才能。该活动受到了学生的欢迎，同时亦为宝洁制定未来的人才招聘计划提供了有益经验。

最佳雇主眼中的“最佳雇员”

在宝洁，对人才的衡量有7个标准：强烈的进取心、卓越的领导才能、较强的表达交流能力、较强的分析能力、创造性、优秀的合作精神、正直的人格。

宝洁为毕业生提供的完备的职业发展规划，可以帮助他们将潜力释放出来。对一名毕业生来说，要考虑的不仅仅是一份工作，而且需要确立长远的职业规划。因此，个人在相对良好的环境中的发展和突破，同样是一个优秀员工需要重视和努力的地方。

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“‘爱工作，爱生活’项目的成功需要公司和员工的共同努力。宝洁将会尽全力为大家提供更好、更快乐的工作环境，同时，宝洁雇员将更专注于技巧和能力的培养。我们的目的是使每一个员工在工作上和生活上更开心，效率更高。”

——宝洁大中华区前任人力资源总经理 会田秀和

“几十年来，无论在中国还是美国，我们发现原来我们有这个贡献（宝洁不仅培养了行业内的人才，还培养了有领导力的通才），这已经慢慢变成一个事实。”

——宝洁亚太区前任人力资源总监 许有俊

“中国制造的产品已走向了全球，而中国却还未成为全球的‘人才库’。事实上，中国这个这么大的市场上，是足够培育出全球化标准的人才的。所以，白领职业发展的关键并不是海外工作背景，而是本身的素质能够符合全球化标准。”

——宝洁大中华区人力资源总监 李育芸

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宝洁在中国的20年间，无数优秀的中国青年走进宝洁，成为宝洁中国最宝贵的财富，期间也有一部分人选择离开。让我们惊叹的是，即便是已经离开宝洁的人，在提到宝洁时仍然充满怀念之情。为什么这种宝洁情结在他们离开之后还能够持续如此长的时间？ 1837—2008年

在超过170年的时间内，宝洁都坚持“内部提拔”的用人制度。内部提拔意味着，人才一旦与宝洁签约，宝洁就希望他一直在这家公司工作下去。在这个世界上已经很少有公司愿意坚持这样昂贵的人力投入了，为什么宝洁坚持，而且一坚持就是这么长的时间？ 2002—2008年

中国专业人才招聘网站中华英才网（）主办的“中国大学生最佳雇主调查”举办了六届。在这个目前国内针对大学生就业群体规模最大、最具影响力的调查品牌的最佳雇主榜上，宝洁连续六年蝉联排行榜前十名。为什么它能在中国人才大战中屡屡胜出？宝洁公司前任董事长理查德•杜普利（richard deupree）用一句话回答了这些问题：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

宝洁人，永远是宝洁最宝贵的财富。

2008年，宝洁北京技术中心总经理许友年先生接受第六届最佳雇主颁奖

4.1宝洁人在中国 4.1.1人才观的冲击

进入中国之初，宝洁的员工主要有三个来源：一个来源是宝洁原有的在全球各地的员工，他们被派驻在香港，往返于香港和广州之间；另一个来源是宝洁的中方合作伙伴，如从广州肥皂厂、浪奇等企业抽调的技术骨干；还有一个来源是向社会招聘。但是，对于一个有着深厚的企业文化积淀并且打算在中国做大生意的公司，这显然只是权益之计。人才战略永远是宝洁的重中之重，宝洁究竟要怎样确定在中国的人力资源战略和人才格局呢？

宝洁前任首席执行官白波先生在他的中国战略中详细、清楚地阐明了这一点：宝洁要专心致力于发展出最强势的当地组织，而这必须从当前的管理团队，从年轻人才开始抓起。

从那个时候起，宝洁就开始建立中国的人才队伍，并且在人才团队组成战略上逐步作出调整，从刚进入中国时不可避免地以外派员为主逐渐转变成为将本地雇员作为主要招聘对象。经过20年的努力，宝洁在华员工总数已达7 000多人，其中99%以上的岗位由中方员工担任。

宝洁的人才本土化战略成为它日后在中国市场获得成功不可或缺的一步。

然而，20世纪90年代初，中国的人才流动制度尚未健全，中国大部分毕业生也习惯于国家分配工作的模式。因此，宝洁面临的问题是如何从政府机关和企事业单位这些在中国传统理念中就业岗位最好的地方吸引到最优秀的人才，从而真正开始发展宝洁中国的事业；同时，如何识别出那些符合企业理念、有极佳的商业感觉和市场敏感性的青年。

宝洁作出了选择，在当年那个还是毕业分配占主导地位的时代，宝洁成为第一个走进校园直接向毕业生们介绍自己的合资企业。

第一年，宝洁在广东省内的华南理工大学和中山大学招收到了12名大学生。12名管理培训生分别在市场研究、品牌发展、质量管理、客户服务和财务管理等多个部门开始了在宝洁的工作生涯。

第二年，宝洁开始在清华大学和北京大学的校园里召开宣讲会，这次进驻中国最著名高校“吃螃蟹”的成果是在当年录取了60名大学毕业生。值得一提的是，那时广州普通单位大学生的工资大约是每月120—180元，而宝洁提供至少每月400元的待遇。

后来，宝洁每年平均招募的大学毕业生从100名到120名不等，而宝洁的工资薪酬在同行业中一直极具竞争力。

从宝洁最初进入中国，接触中国潜在员工的那一刻起，一连串不同人才观的碰撞就开始了。当年的宝洁绝对不会想到在中国专业会是一个人才到企业的门槛，而当时的人事管理部门也怀疑为什么宝洁选毕业生，连“旅游”、“自动化”等专业的学生都要，这些专业与卖洗发水和牙膏有什么关系？

宝洁的人才观，也给中国学子带来了深深的触动。

15年前，就读于浙江大学化学系的研究生罗六九第一次听说了宝洁公司。出于好奇，他攒钱买了一小瓶飘柔。与平时花3元钱买来的洗发水相比，飘柔使用之后的感觉完全不同。和那些老老实实等待分配的毕业生不一样，罗六九很早就开始琢磨如何才能加入宝洁，“当时的分配，国家关于人才的思路是学什么专业就要发挥什么专业的优势，要给国家一个解释。1990年开始招聘的时候困难非常大，宝洁只看人的素质和领导力，而中国的教育不是这样设定的。合资厂的马总，总要亲自去解释为什么要这个人，在毕业分配的时候跟教委和轻工业局沟通，说明需要这个人才的理由是什么”。

宝洁在中国社会的发展也离不开中国人才结构的改变，是人尽其才的改变。

罗六九的梦想在三年后实现了。宝洁在1995年的时候招募了200人，罗六九即是这200人中的一员。当他在1995年毕业后拎着大包小包抵达宝洁广州总部的时候，受到了宝洁人力资源部招聘组经理们的热情接待。

“感觉幸福极了！过去了15年了，我到现在还保存着宝洁所有的招聘材料，以及和宝洁签的第一份合同。当时毕业时要付给学校1.5万元的培养费，公司二话没说就帮我们付了。当时我还特着急，公司给了我定心丸，所以我对公司一直很忠诚。”他回忆说。

这种幸福的感觉也许正是宝洁慢慢融入中国的最好诠释。4.1.2校园招聘也成品牌

2008年10月13日，南京大学鼓楼校区逸夫馆前人潮涌动，来自南京各大高校的本科生和研究生们，在焦急地查询刚刚结束的宝洁第一轮笔试的结果。

2008年11月2日，在广州五星级宾馆中国大酒店，来自华南地区的230位学生，正在倾听宝洁公司一位副总裁和三位总经理的宣讲。大会现场提供了精美茶点和各种饮料，学生们个个西装革履，以流利的英文向宝洁高层们抛出一个又一个问题。

多年过去了，毕业生们对类似这样的一幕幕场景已经不再感到陌生。这样的宣讲会，在北京、上海、广州等中国的各大城市每年都会上演。“p