调查方案心得体会范本 一份完整的调查方案(2篇)

心中有不少心得体会时，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么心得体会怎么写才恰当呢？以下是我帮大家整理的最新心得体会范文大全，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。

主题调查方案心得体会范本一

好利来企业创建于1992年9月，现为拥有上亿元固定资产，七千多名员工，及北京好利来企业投资管理有限公司、北京好利来工贸有限公司、北京好利来商贸有限公司等三家控股公司的大型食品专营连锁企业集团，创始人及现任ceo为著名摄影人罗红。

好利来经过多年努力，现已发展成为生产经营蛋糕、面包、西点、中点、月饼、汤圆、粽子等产品，拥有分布于全国70多个大中型城市的近千家直营连锁店的大型食品专营企业集团。

多年以来，好利来一直以行业领跑者的姿态在迅猛发展，2000年被中国名牌产品市场保护调查所列为国家“重点保护品牌”；2002年成为食品行业首家被中国消费者协会授予3·15标志的企业，通过iso9000:2000质量管理体系认证；2003年，通过haccp食品安全体系认证，并被国家食品质量监督检验中心列为食品行业唯一一家月饼生产过程全程跟

终的企业，并批准在产品外包装上注明：“国家食品质量监督检验中心产品保证”字样。2002年—2004年，凭借自身强劲实力，好利来蝉联了全国月饼、蛋糕销量双冠王。2005年-2007年好利来月饼市场上一直保持稳定的增长,品牌的推广力度仍然很强,央视和北京的站牌及车体主流广告媒体上都有呈现,将月饼品牌做到京城首屈一指的地位;2007年好利来继续在以北京为中心，广告媒体投放在电视，公交车车体广告，站牌等广告载体上，继续以强大的品牌效应，将品牌继续做大，维护和提升品牌在销费者心中的认知度，所以在2007年仍会有不错的业绩表现.

好利来于1992年9月入住石家庄，经过几年的艰苦奋斗和不懈努力，好利来糕点已深受石家庄广大消费者的信赖与厚爱。石家庄好利来蛋糕始终以顾客满意为最高宗旨，诉求最优质的品质，101%的服务以及高标准的卫生管理，无论哪一家好利来连锁店，都以统一明亮的店面优质清新的购物环境、热情温馨的服务和精益求精的产品，充分展示着好利来独具魅力的企业形象和产品特色。目前，好利来在石家庄市区已有20多家连锁店，发展势头良好，顾客满意度高。

在石家庄市桥西区，目前好利来在本区的市场占有率还不是很高，宣传力度也有待加强。桥西区目前拥有近50万人，如此大的人口基数，对石家庄桥西区好利来来说应该是一个很有潜力的市场。

1．受访对象的人口特征统计

主要内容包括性别、年龄、生日、受教育程度、职业、爱好、月消费情况、居住城区

2．好利来石家庄店现况调查

通过对好利来公众知晓度、美誉度和消费者满意度、忠诚度以及主要竞争对手、社会环境的深入调查研究，了解好利来经营过程中值得学习和借鉴的市场营销经验并从中及时发现存在问题。

3．广告投放信息调查

消费者收听收看广播电视和报刊情况包括消费者获取广告信息尤其是接收蛋糕等生日礼品信息的渠道、途径和态度等情况。

4．大学生生日消费倾向调查

对学生生日消费倾向尤其是生日蛋糕的消费需求、消费频次、消费支出、品牌要求以及消费场所选择等。

1，本次调查为问卷调查与收集二手资料相结合的方法。

2．问卷调查方式：进入宿舍访问和拦截式校访。

二手资料收集方式：内部资料可以从企业内有关部门或企业内部数据库获

得；主要是以会计统计为基础的内部报告系统和其它档

案资料。而外部资料可以从公开出版物、信息提供商、

外部数据库等渠道获得。

1．访员组成：调查需访员5名，由经过训练具有市场调查经验的大学生访员组成。

小组组长：董帅

组员：张子聪，孙彬，佟泽，左鹏华

2．质量保证：调查过程中严格对访问进行全程质量控制，.

3．监控系统：本次调查设总督导和总执行长；并在不同调查地设有实地执行长和实地督导（包括督导助理）。

问卷完成后由访员进行100％的审核并由督导进行100％审核签收；

4.左鹏华和佟泽负责调查问卷，张子聪负责照相和协助其他小组成员，董帅和孙彬负责汇总和撰写报告。

共计发放问卷50份,回收有效问卷50份,有效回收率为100%。

1、您的性别

此次调查为15个问题。

调查对象基本情况，通过问卷第1题与第2题得知受访者中70%为女性消费者，30%为男性消费者80%的受访者年龄阶段在19至35岁。对于好利来的消费市场调查，此次问卷调查中约有46%的人了解好利来是通过电视、杂志、广告等媒体方式，而有32%的年轻人是通过同学朋友间介绍得知的，余下的则是依靠网络传媒或其他方式得知。60%消费者认为好利来的商品价格过高，对于价格过高有很多不满。

存在的问题：

1、产品质量问题，好利来的面包的保质期存在问题，以及生产和卫生监督不到位。好利来自成立至今已有20年光景，日益强大的发展速度让好利来成为蛋糕行业中的佼佼者。但近年来，好利来面包产品质量问题不断，面包中出现蟑螂、篡改日期、缺斤少两等屡遭消费者投诉，其品牌美誉度大不如以前。

2012年10月9日，江西新闻报道《南昌好利来买食品索发票竟遭打白条记者介入后当场开发票》一文，10月8日，南昌市民投诉称，在好利来南京西路糕点店购买了食品索要发票却遭遇“发票用完了，下次来取”的说辞。市民质疑南昌好利来此举有逃税之嫌。9日，记者介入后，南昌好利来南京西路糕点店当场开具了发票。

2012年8月8日，食品中国发布报道《好利来面包现蟑螂续厂商称问题在包装和质检》称，一位不愿透露姓名的消费者日前爆料称，其家人在好利来天津某门店购买的面包里发现一只虫子，形似蟑螂，并称面包在保质期之内。消费者还对好利来公司的质检提出质疑。好利来公司于报道发表数日后对中国网财经中心发来声明称，问题出在包装材料外纸箱和质检环节。声明中称，好利来公司主动联系了消费者并积极地进行了处理和赔偿，该消费者表示满意。

2012年8月2日，北方网发布报道《好利来遭天津网友投诉面包内部惊现蟑螂》称，近日，一位天津的消费者在微博爆料称，其家人在天津好利来门店购买的面包包装里惊现蟑螂，该消费者还对好利来

公司的质检提出质疑称，该公司门店工作人员不负责任。经核实，此事确为实情。记者随后致电北京好利来工贸有限公司进行求证，该公司品控部黄先生表示，需与天津方面调查核实后，再做处理。

2012年3月23日，齐鲁网报道《济南好利来一批次产品“早产”一天成行业潜规则》一文，称据了解，刘女士3月12日在市中区玉函路好利来蛋糕店购买了一袋面包，回家后竟意外发现包装上生产日期显示为3月13日。难道生产日期也能提前?刘女士到店里进行交涉。最后，店方同意向刘女士赔偿10袋相同的面包。刘女士也表示同意。但更让刘女士感到意外的是，店方称市区的连锁店都遇到了“早产”面包，她并非个例。

2012年5月21日，安徽日报报道消息称“好利来缺斤少两”。据了解，省质监局召开的“5·20世界计量日”新闻通报会上，合肥、淮南、池州、宣城等4市11家企业生产的13种定量包装食品，因存在净含量负偏差超过1%或主要不合格项在2个以上等严重“缺斤少两”问题，被全省通报批评。其中，合肥瑶海区好利来大兴食品厂生产、标注净含量为150克的“好利来”蜜豆包被曝严重不合格。质监部门要求不合格企业限期整改，并依法给予行政处罚。

2011年8月12日，网易新闻发布报道《好利来面包放一个月不坏?》称，10日上午，市民刘女士反映，一个多月前购买的好利来面包，保质期是3天，但现在也没发现变质，怀疑防腐剂过量，食用后会对身体有害。好利来回应称，面包里的防腐剂及其他添加剂都符合国家规定的使用量。但是，问题面包最终也没送去检验。

2、企业规划不完善，企业制定的规则不能完全执行，售后服务有缺陷。

3、营销，蛋糕盒秒包的种类太过普通，口味较少。价格偏高，造成了很多潜在客户消失

4、好利来在人员推销策略有待加强，在人员推销方面，好利来采用最基本的口述沟通和灵活的多问一句两种方式进行促销。其实这并不能真正了解顾客的需求，随着社会的不断进步，市场格局早已改变，不再是商家卖什么顾客就买什么；而变成顾客需要什么，市场就提供什么。在这种变化下，好利来应该注重和顾客进行沟通，以最直接的方式获取顾客需求，更要不断创新以跟上潮流，永远成为市场领跑者。

建议：1、继续推进多品种战略，在核心领域进行创新；创新是一个企业生存和发展的第一要素。是企业竞争力的体现。目前好利来正处于在外部环境新技术蓬勃发展，内部技术却停滞不前的状况，因此，好利来必须克服自身的劣势，培育企业核心竞争力，提高企业市场竞争优势，好利来改革创新战略。首先应从一味的模仿中脱离出来，开拓思路，利用企业强大的资金有事做后盾，积极聘用目前国外拥有领先技术的技师，与好利来原有的研发团队相结合，将先进的技术嫁接到本土企业，选取适合的企业文化的新技术。转变企业的经营理念，把经营木匾从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值的最大化，以赢得企业经营的所有相关群体，此战略在目前的好利来是可行性，必然性均较高的战略。

2、企业加大监督力度，时刻对产品进行质量抽查；完善企业文化，对员工进行新一轮的素质培训;制定合理的企业规划，严格执行企业规章制度；

3、采取集中化战略，集中化战略是定位在维稳老顾客的基础上，做好附加值，经客户作为战略重点，另外，对现有优势产品做大销售最大化，同时在管理中控制成本，降低风险，这样做的好处是能够利用好利来企业自身的有事通过各种方式使其放大，但这样做是一种短期行为，不合适企业的长远发展，因为企业目前所具备的优势不确定性太大，畏怯烘焙行业同质化非常快，很可能过一段时间这种优势就不存在了。

4、充分了解市场信息和客户的真正需求信息，在网络经济和知识经济时代，信息资源和只是资源已经成为企业重要的战略性资源，因此，必须从战略的角度对信息资源与知识资源进行有效的管理，企业需要将信息资源作为一种战略财产来管理，应该将信息资源管理与企业的战略规划联系起来，在企业的每个层面上识别信息资源和获利机会，并借以构筑新的竞争优势，这就要求好利来无比进行充分的市场调研，建立多种信息收集的渠道，信息收集要走在改革行动的前面，为由充分掌握了市场和客户的第一首资料，方能使好利来的改革走在行业其他竞争对手的前面，真正实现快鱼吃慢鱼

5、品牌的形象需要各方面的维护，不仅包括产品质量还包括品牌服务，方方面面做精才能让这个品牌更好地被消费者所认同。然而被各大媒体报道的有关好利来的负面新闻，证实好利来仍需要大力完善生产监管制度，从而让消费者吃到安全放心的糕点。好利来，别让眼前的利润蒙蔽了企业的良心。

主题调查方案心得体会范本二

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥ 形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

① 项目分析资料

② 项目计划

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

① 招商绩效考核总表

② 招商-市调阶段绩效考核表

③ 招商-推广阶段绩效考核表

④ 招商-招商阶段绩效考核表

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表（招商阶段）

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（kpi）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程（示例）

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录kpi考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表（示例）

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。