培养职业作风心得体会报告 工作作风心得(7篇)

我们在一些事情上受到启发后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。好的心得体会对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇心得体会以下我给大家整理了一些优质的心得体会范文，希望对大家能够有所帮助。

有关培养职业作风心得体会报告一

国际品牌在国内的公司其实多数是分公司，因此陈列部通常都属于执行部门，陈列模式的制定与橱窗的创意基本都是国外的总部来主导，国内陈列师所接触到的都是已经很完善的陈列管理与培训体系、固定的陈列模式、固定的陈列标准，陈列师个人只需要学习并复制就可以了，不需要动太多脑筋，也不需要太多创意。优点在于可以学习到完善的陈列管理理念和这个品牌固有的陈列模式，缺点在于缺乏创造性，个人发挥空间受局限。通常国际品牌的陈列师工作一、二年就可以完全掌握，然后日复一日的重复再重复，对于一些有自己想法和创意的陈列师来说时间一长就会觉得乏味，因缺乏创造性又不没有长期明确的职业规划而感到困惑;当然，在国内成熟的品牌分公司做陈列师也同样会遇到同样的问题。

二、在国内品牌总部做陈列师的困惑：

国内的服装品牌的总部陈列部属于指导性部门，优点在于相对分公司的陈列师来说发挥空间较大，比如陈列模式的制定、陈列手册的编制、橱窗的设计、陈列培训、陈列管理等方面都可以充分发挥优秀陈列人才的价值;但缺点在于国内品牌发展的时间较短，企业各方面的运作和管理比起国外品牌来说还不太完善，对于陈列部的重视度与专业度也不够，通常会出现以下两种通病：通病一：陈列部门受重视程度不够，陈列部门是营销部门的附属部门，工作中受到营销部门的很多牵制;甚至很多品牌觉得陈列没什么大不了，就是如何把衣服摆的好看，所以陈列师通常不是专职陈列师，多数是督导或者销售人员兼职做;通病二：陈列部门的管理者缺乏管理陈列部门的经验与专业，陈列部的架构与岗位职能不清晰，陈列管理体系也没有搭建好，没有将创意性工作和指导性工作分开对待;这样就会导致陈列人员过少和职责不清，通常是一人兼多职，工作做不细致，疲于奔命;

以上因素都会导致陈列工作得不到成效以及陈列师对未来的发展感到困惑的主要原因;对于以上情况我想根据我个人12年的职业生涯经历提出几点建议给大家作为参考，希望可以帮助到目前正处于困惑期的陈列师。作为一名陈列师需要对自己未来有一个明确的职业生涯规划，也就是职业定位;就就好像品牌定位一样，品牌定位不明确或者不清晰，轻则白白浪费企业大量的人力、物力、财力，从头再来;重则一蹶不振，让品牌在市场上消失;陈列师未来职业定位不明确或者不清晰，就等于开车选错了路线，开出很远才发现离目的地越来越远，白白浪费时间和精力。

对于陈列师的职业规划，我个人认为首先要分析个人目前的优势和爱好，然后可以从两个方向来考虑：

第一、纵向发展：陈列领域专家(适合职业包括陈列经理或总监、陈列培训讲师等)

陈列所涵盖的内容与主要分为以下四个方面：

1、陈列的技法：指陈列的基本知识(包括色彩知识、陈列结构知识、陈列搭配知识、陈列原则等)与实操能力的掌握;

2、陈列创意：指陈列模式、陈列道具开发、橱窗设计等能力的掌握;

3、陈列管理：指团队建设、部门架构、部门岗位职责、陈列标准、陈列流程 、陈列的绩效考核、陈列管理制度的建立与完善等能力的掌握;

4、陈列的培训：包括陈列技能的培训、陈列标准与管理的培训等内容;

以上内容如果可以你全部掌握并驾轻就熟，那恭喜你，你绝对可以称之为国内资深的陈列专家，你将成为服装企业或者咨询公司炙手可热的宠儿，但要想达到以上的境界少则5、6年、多则10年时间的历练。其实可以达到以上能力的人在国内少之又少，因为以上内容包含了四个看似不同层面但有相互关联的能力：1、动手能力、2、设计与创意能力、3、管理能力、4、表达能力;当然，这四种能力其实也有一定的矛盾和冲突性，比如通常喜欢动手或者创意能力强的人通常管理别人和沟通的能力相对较差，管理能力和沟通表达能力强的人通常动手和创意性较差;所以，还是要根据个人自身的特长和优势而明确个人的发展方向，做一个陈列技能和创意都很强的技术性专家是个非常不错的选择;同时，做一个懂专业、懂管理、沟通和表达能力强的管理型或培训型的专家也是非常不错的选择。

代表人物：日本陈列泰斗大桥雅子;

大桥雅子在日本是商品陈列的鼻祖，在20世纪60年代赴巴黎、瑞士学习了二十年的陈列，回国把商品陈列带给日本，曾任dior、chanel、valentino、三宅一生等国际知名品牌陈列顾问;用了三十年培养了无数优秀陈列师;在中国也曾经授过课。

第二、横向发展： 服装设计大师、专卖店设计专家、视觉营销专家、职业买手等;

所谓“横向发展”就是指除了掌握陈列知识外可以根据自己的爱好多学习其他领域的知识，让自己成为一个“全才”。国内正规的教育体系中目前为止还没有陈列或者vmd视觉营销这个专业，所以国内的陈列师通常是从三个方面转变过来的：1、美术专业毕业的，2、服装设计专业毕业的，3、做销售出生的;通常有这三方面基础的陈列师的特长和未来适合发展的发现也有所不同：

1、美术专业毕业的陈列师：

这类陈列师通常懂平面设计，同时对色彩和视觉美感非常强，在进入陈列行业的前期适合学习并操作做陈列手册、橱窗设计、陈列道具开发等具有设计和创意性的工作;后期如果对专卖店设计感兴趣可以朝着这个方面发展，有多年的平面设计和美术功底，再加上陈列的专业知识，做店铺设计其实非常有潜力;因为国内很多专卖店设计师根本不懂陈列，设计出来的卖场空间和货架都是不合理的，而服装专卖店的空间与货架其实都是为商品陈列而服务的，所以有美术和平面设计专业的陈列师可以横向朝专卖店设计方向发展，即使不会用工程设计软件，也可以指导空间设计设计师把专卖店设计做的更加合理;国外品牌专卖店新形象开发时会找到专业的专卖店设计公司，这些专业设计公司通常是一个团队在操作，其中很重要的成员之一就是资深的陈列师,其他成员还包括企划师、灯光设计师、空间设计师等专业人士。代表人物：香港一间专卖店设计事务所的老板兼设计总监(姓名不详)，此人以前就是香港sprit公司的陈列师，后期发展成为非常专业的专卖店设计师;给ochirly欧时力、five plus(5 )。

trendiano(欧时力男装)、goelia歌莉娅、kama卡玛等国内品牌设计过专卖店形象，在国内服装领域赢得不错的口碑。

2 、服装设计专业毕业的陈列师：

有服装设计功底的陈列师最大的优点是不仅对服装色彩、款式、面料等特性有敏锐的触觉，同时也擅长服装搭配;前期在做陈列师的时候最大的好处是不仅可以学习到服装每季度的商品企划、整盘货品的设计风格、不同系列产品特征等重要内容，还可以深刻了解商品在终端卖场的表现力和销售力，为将来成为资深设计师或设计总监打下坚实基础。

代表人物： 乔治·阿玛尼 (giorgio armani)

阿玛尼早期在意大利著名精品百货连锁店la rinascente做过摄影师和橱窗陈列师，还做过服装设计助理，后期成为世界著名的服装设计大师，并创建了举世闻名的“乔治·阿玛尼”品牌。

3、做销售出生的陈列师：

这类陈列师多数是做过终端销售的店长或者督导转型过来的，他们虽然没有前两种陈列师的艺术专业，但最大的优势就是懂得关注销售，让陈列的好与坏以数据说话，让陈列真正帮助销售;在前期做陈列师期间可以多学习商品规划、商品企划、陈列规划等统筹性与计划性较强的专业，在长期的对商品、卖场、销售等环节的积累后可以朝职业买手方向发展。

有关培养职业作风心得体会报告二

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

1。招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

2。良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。

3。适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

4。知人善用

给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

1。管理型后备人才的培养机制

(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。

2。技术型后备人才的培养机制

(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。

(2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的建议

1。建立人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

2。完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。

3。完善培养管理机制

选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

4。完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

有关培养职业作