最新银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性(五篇)

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银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性篇一

（经管学院双学位）

题目：商业银行的人力资源管理

院(系)经济管理学院 专业名称 工商管理 学生姓名 石磊 指导教师

二o一三年 五 月

商业银行的人力资源管理

摘要

银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。银行是商品货币经济发展到一定阶段的产物。银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行，商业银行，投资银行，政策性银行，世界银行 它们的职责各不相同。此片论文主要讲述了商业银行的人力资源管理问题。

商业银行：就是所谓我们常指的银行是属于商业银行，有工商银行，农业银行，建设银行，中国银行，交通银行，招商银行，邮储银行，兴业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。1.引言

当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题

(一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。

原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。1.引言

当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题

(一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。

原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科学历的员工，对于整体员工素质的提升还需要很长一段时间。2.人才的流失，有能力的员工，学历高的员工都流向了工资待遇更高的区域性股份银行和外资银行，这就导致了很大一匹人员的流失这些因素都导致了国有银行员工知识水平和文化素质偏低。

（二）2.人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。现如今人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现非常的强调自我。由于社会的进步，人才自主时代的到来，这就要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。

目前我国的商业银行人才晋升渠道基本上都归集到行政职级一条渠道上，行员等级管理也大都与行政职级挂钩，技术性晋升渠道较少，特别是在薪酬分配的指向上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

（三）员工的职称结构不合理。职称水平代表着员工的职业技能和业务能力。一般情况下，员工的职位越高水平越高，能力越强。银行拥有高级职称的员工比重越大，竞争就越激烈。所以有一套完善的职称结构是长远发展的必要条件之一。

国有银行现在员工晋升中高级职称指标控制的较为严格，但是国有银行员工人数较为庞大，导致员工职称晋升相当缓慢。而对于新来的年轻员工，需要一定的工作年限才有资格才加职称考试，从而极大地影响了员工的工作热情，让银行本身失去了内部竞争，还何谈外部竞争。

(四)知识更新需求与培训机制的不配套致使人才潜力下降。随着时代步伐的加快，知识的更新速度也是越来越快，银行总是注重整体员工知识的更新，并不会注重个人的发展，往往使员工的特长不能发挥的淋漓尽致，也致使银行的发展阻滞不前。培训内容上，只注重员工的技能的培训，总体素质上并没有得到提升，对高层管理者的培训更是不到位，这也对银行的发展产生了阻碍。培训完毕后对员工的培训效果也没有健全的评价标准，致使领导者并不能评估培训的效果，培训过程也得不到改善。总而言之就是知识的跟新方式并不能跟上时代的发展。

（五）日常管理的粗放与风险性要求严重不对接。从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。而银行管理方面，年终的定期总结评比应当改善。作为一个

从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。在银行业日益虚拟化的经营方式面前，巨大的商业风险，需要国有商业银行日益强化对人员(特别是高层人员和核心岗位人才)的集中管控，来降低用人风险。目前国有商业银行的人力资源管理尚未真正实现全员全覆盖风险管理，应当也是系统性风险之一。

银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性篇二

浅析国有商业银行的人力资源管理

【摘要】人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。根据中国加入世贸组织的承诺，国内银行在资源开发和管理、制度建设、风险管理、产品开发等方面受到各种严峻的挑战。但是最迫切、最根本的还是人的问题。本文从人才人用、薪酬体系、绩效考核。长期激励和约束机制、人力资本计量等方面分析了国有商业银行的现状，指出了人才流失、人力资源管理理念转变、人力资源从业者素质提升、激励机制创新、人力资源管理信息化等方面的挑战，提出了对国有商业银行人力资源管理的建议。

【关键字】人力资源管理 商业银行 现状 挑战 建议

【参考文献】

［1］中国金融学会.中国金融年鉴2007［m］.北京：中国金融年鉴编辑部，2006 ［2］张海峰.刍议股份制商业银行人力资源管理能力培养［j］.现代财经，2006 ［3］朱向华，梅健.我代写论文国股份制商业银行同国有商业银行竞争力比较分

析［j］.中国管理信息化，2007

［4］赵弘.国有商业银行人力资源管理风险研究［d］.长春：吉林大学，2005 ［5］李东梅.国有商业银行人力资源模式研究［d］.北京：华北电力大学，2008 ［6］严红.国有商业银行人力资源管理的研究———以农业银行yt市分行为例

［d］.南昌：南昌大学，2008

一、人力资源管理概念简介

对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训[1]与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

二、我国商业银行的人力资源管理现状

在现代市场经济条件下，企业之间的竞争从根本上看是人才的竞争。商业银行作为金融企业，人才是致胜之本。如果一家银行缺乏人才，没有合格的、充足的人力资源，就会在市场竞争中处于不利地位，甚至归于失败。所以，人力资源是银行的核心资源。加入wt0后，中外资银行竞争将更趋激烈。作为中资银行主力军的四大国有商业银行，如何加强人力资源管理，提高竞争力，是必须解决的—个重要问题。

1． 人才任用方面的问题

目前，商业银行虽然已经初步建立了员工内部等级体系，规范了岗位职务序列和职务称谓，设定了岗位职务序列与职等工资级别的对应关系，淡化了行政级别。比如，xx上市国有商业银行将员工分12个职等，从总行行长的1职等到一般员工的12职等，不同的职等对应不同的薪点工资级别。同时，完善了领导聘任制，建立科学合理的选拔任用机制。但仍存在以下问题：

（1）以职等取代行政级别，没有产生实质性的变化，国有商业银行在比较强的行政监管下，大多数高级别管理者的任免、升降主要体现的还是国家这个大股东带有浓厚行政色彩的意志。

（2）同工不同酬。

（3）经股份制改造后的国有商业银行虽然也实行了国际上通行的经理制，但是依然是行政管理通道为核心，专业技术人员只是辅助，专业技术人员的级别也是与行政职务对应起来，而且专业技术职务许多是由行政职务横向转移到专业技术阶梯。

（4）录用选拔机制不完善，忽略人才的再培养

2． 薪酬体系方面的问题

（1）员工工资的构成为基本工资和绩效工资，但绩效工资的确定还没有找到一个科学、合理而又适合各层级员工的机制。

（2）管理者考核激励不到位。

3． 绩效考核方面的问题

各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献有一定的挂钩。其中，员工工资构成：基本工资和绩效工资。基本

工资依据本经营单位的可分配工资额度，按照员工工资级别对应的工资薪点进行分配。绩效工资与员工的岗位责任和贡献挂钩分配，岗位责任以岗位系数来划定，岗位绩效以考核分数来制订。存在的主要问题是：

（1）kpi考核分四大类，20多个子项目，指标太多。

（2）缺乏统一的绩效评价基础。

（3）薪酬与绩效挂钩不清晰。

4． 长期激励和约束机制不匹配

在长期的激励和约束方面，虽然上市银行也对一级分行行长及二级分支行长实行了年薪制，员工的工资构成也改为基本工资加绩效工资，但是存在的问题是：长期激励没有建立，还没有真正实行员工持股计划，反而建立了风险金制度，长期激励和约束机制不匹配。

5． 人力资本计量无标准不规范

我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在，因而一个从国有银行跳槽到股份制银行的经理人，可以任意地在股份制银行中进行“选择”。

三、国内商业银行人力资源管理的五大挑战

1． 人才流失的挑战

金融业全面开放后国内商业银行面临的首要问题就是优秀人才的流失。外资银行凭借优厚的待遇、完善的培训、先进的管理和公平的内部竞争环境争夺国内金融业中的优秀人才，使得本来就短缺的金融人才将会更加奇货可居。

2． 人力资源管理理念转变的挑战

虽然在中国近几年几乎所有商业银行的人事部都改名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位及职能认识大多还停留在传统的人力资源管理阶段。随着人们对人力资源管理理论的研究探索，以及一些优秀企业在人力资源管理方面的伟大实践，人们对人力资源部门的角色定位有了重新的认识。人们对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，这种新的人力资源管理理念在实践中得到有效应用还需要企业各方面的理解和支持，这是企业各方需要共同面对的挑战。

3． 人力资源从业者素质提升的挑战

现代企业人力资源管理要求人力资源从业者不但是人力资源政策法律方面的专家，还要承担事业伙伴、变革推动者及在组织变革和流程再造中发挥领导者角色。人力资源管理工作价值的显现和地位的提升，对人力资源管理者本身也提出了更高要求。

4． 激励机制创新的挑战

科学有效的激励体系是激发人员潜质和热情的动力源，但从国内商业银行人力资源管理的实践来看，以下问题是激励机制创新的主要挑战：第一，员工职业发展通道单一，“官本位”思想普遍；第二，薪酬实行总量控制，与企业业绩缺乏关联；第三，绩效考核导向不明确，对考核结果反馈不重视；第四，福利体系僵化，缺乏差异性和针对性。

5． 人力资源管理信息化的挑战

信息技术的迅速发展是当今世界变平的主要力量，各行各业都在信息化的进程中受益匪浅，人力资源管理信息化在中国近些年发展迅速，信息技术被广泛地

应用于人力资源管理的各个环节。但是，国内做ehr的成功率却不高，很多人认为人力资源管理系统没能达到预期目标，甚至在使用方面有抵触。

四、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1． 建立健全有效的人才激励机制

（1）大力推行岗位竞聘制。

这种制度能直接体现出银行人事管理的透明性和公平性。在这种制度下，员工可根据自己所处岗位的高低，通过对照，找出自己的差距，不断提高自身素质，向更高目标奋斗。另一方面，它为许多年轻的优秀人才提供了发展空间，激发他们的积极性和进取心。

（2）改革完善分配制度。

合理的分配制度是吸引、留住、激励员工的必要手段，因为物质利益的获取是员工最基本的追求目标，它是人力资本管理最重要的组成部分之一。在国外开放的市场经济环境下，员工薪金已基本市场化，他们所获取物质利益的高低往往同银行的绩效相关。因此，我们必须改变传统的薪金制度。

（3）创立行员等级制。

现在的员工往往追求的并非完全是单一的经济利益，他们也会将个人事业的发展和事业的成功作为自己的奋斗目标。但行政职务有限，对一些专业人才也不宜委以行政职务。因此，建立行员等级制是银行激励机制的重要组成部分。专业技术人才可取得较高行员等级，同时获得较高报酬。这样能拓宽人才发展空间，有利于发挥员工的潜能。

（4）加大员工的培训投放。

现在的员工尤其是年轻员工，基本都能意识到现在的社会是一个知识的社会，只有学到更多的知识才能使自己跟得上社会发展的步伐，如果只停留在原有的知识水平上，总有一天会被社会淘汰。知识改变命运，要想获得发展必须充实自己的专业知识。因此，银行培训力度也成了员工重视的一个方面。现在，很多银行已意识到人才培训要性。但我们对培训往往没有抱认真的态度。这方面我们应该加强力度。

（5）给予荣誉等方面的精神激励。

我国还处于社会主义初级阶段，收入上没有能力与外资银行竞赛，因此坚持精神激励和物质激励相结合尤为重要。比如员工在工作业绩方面表现突出，可授予某某奖项，这些奖励本身并不会带来经济上的利益，但它是对员工工作的一种肯定。

2． 实施人才开发和人才引进战略。

（1）人才开发是指对现有的人才根据发展的需要开发其潜力和更新其知识。主要有三个方面：一是对传统业务人员的培训。通过重新学习和培训，增加那些不适应新要求需要精简但过去有一定贡献和经验又正值盛年的员工的人力资本，提高他们的知识、能力和技术，使之能适应新形势和新任务的要求。二是对有潜力的青年行员和骨干力量进行继续教育培训，不断提高他们的素质，使之能满足新的更高级的需要。三是大力选拔任用优秀人才，让他们尽快地在实践中成长。

（2）人才引进，就是从银行外部发现所需要的人才，采取一系列措施吸引到本行中来。当前，重点是引进两类人才：一是引进管理人才。近几年，国有商业银行的管理水平虽有了提高，但还很不够，国有银行内真正具有专业水平的管理人员非常缺乏。特别需要一批真正具有管理能力的人的进入。然而，现在的状况是大批管理人员流失。所以我们必须在加强人才激励机制的同时，向外引进管理人

才。二是引进一些在短时间内很难培养出来而又急需的高技术人才。入世后五年的过渡期很快就会过去，实际上现在我们与外资银行的竞争就已经白热化了，与外资银行比较，因人才短缺，经验不足，许多新兴的金融业务我们不太熟悉，严重影响了银行业务的拓展，因此，引进一些高技术人才极其重要。需要强调的是，人才吸进可以面向国内，也可以面向国外，如外资银行的人才和海外留学人员。

(3)建立合理的员工退出机制，全面实行劳动合同制。从形式上看，国有商业银行自1997年就实行了劳动合同制。但有了制度却没有执行或者执行力度不大，这就使正常的员工退出机制难以建立。因此，建立合理的员工退出机制的重点是加强劳动合同制的执行力度。实际上，执行力度不够主要还是领导重视不够，员工意识不强。另外，存在着与劳动合同制相抵触的政策以及劳动合同管理不规范的问题，也是劳动合同制执行力度不够的原因。例如买断工龄、退养等分流政策不但给银行带来了巨大的经济负担，而且不符合劳动合同制。所以，真正实行劳动合同制，首先要加强学习和宣传，提高认识，同时要废止与劳动合同制相抵触的做法，进一步规范劳动合同制的管理。

国内商业银行作为服务型企业，在国家建设和谐社会的今天，倡导并实践以人为本的企业文化过程中应做好三方面工作：第一，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；第二，遵守国家及地方相关政策法规，保障员工权益，善于倾听员工抱怨和投诉，并能及时处理；第三，将以人为本的理念作为企业核心价值观的主要内容，并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。

银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性篇三

对国有商业银行人力资源管理的思考

摘要：随着现代银行制度的建立，已经有越来越多的人意识到“人”是银行的核心营养成分。本文从吸引人才、开发人才、孕育人才、留住人才几个方面阐述了对国有商业银行的人力资源管理的思考。

关键字：人才 国有商业银行 人力资源管理

众所周知，国有商业银行历史包袱沉重、矛盾突出、机制僵化。要做好国有商业银行的人力资源管理就必须以变革的思维、观念，用人力资源管理的理论和方法，并结合银行自身特点，循序渐进地围绕选人、用人、育人、留人这几个重点来开展各项工作，最终使人力资源管理工作在国有商业银行发挥巨大作用。

一、建立全面薪酬体系—吸引人才

目前，国有商业银行的薪酬水平与市场脱节。这主要表现在：国家政策对国有商业银行薪酬的制约，即银行工资总额的基数完全由银行的主管部门和财政部门核定，不考虑银行自身发展情况和特点，使其薪酬水平完全丧失市场竞争力，人才吸引不进来。这种制约甚至出现了“低职位、高工资”和“高职位、低工资”的扭曲现象，主要原因就是低水平的一般员工因工龄长而导致其薪酬水平高于甚至远高于市场水平，而一些高素质员工因工龄短而导致其薪酬水平低于甚至远低于市场水平。这种薪酬体系的直接后果就是使得国有商业银行低素质的人甩不掉，要用的高素质人才进不来或留不住。这种现象的长期存在，导致国有商业银行的人才结构严重失衡。工资福利主要有两大职能：一是保障员工本人及其家人生存和发展的基本需要；二是激励员工为本单位做出更大的贡献，两者体现公平与效率的统一。可以想象，在市场经济充分发展的今天，一个没有市场竞争力、没有激励机制的薪酬体系将会把一个银行带向何方？最终使国有商业银行在才争夺战中，无法留住优秀人才，也无法与外资银行、中资股份制银行抗衡。

建立具有市场竞争力、激励力和吸引力的薪酬体系，发展丰富的薪酬形式，增加福利弹性设计是国有商业银行薪酬制度改革的重中之重。同时，随着科学和社会和发展，员工的生活方式发生了极大变化，越来越多的员工希望被尊重，希望社会地位不断提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需求，最终求得工作、生活品质双提高。因此，国有商业银行在薪酬设计中必须考虑全面薪酬管理这一更加科学的体系，它应当是直接经济薪酬（工资）和间接经济薪酬（福利），还包括了非经济薪酬（工作和生活的环境与条件），是物质薪酬与精神薪酬的统一。这种薪酬体系充分考虑了人的需要，根据不同层次员工的不同需要设立相应的激励方式，要定岗、定责、定任务、定贡献，并增设若干专项奖、特殊贡献奖，让员工有一种实现自我价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会认同和尊重的荣誉感。同时，特别重视不断满足员工的各种需求，如满足员工对知识的追求，提高员工的文化素质；满足员工日益增长的精神需求，丰富员工的文化生活。这种以人为本的管理理念，必然会吸引更多优秀人才进入国有商业银行，为其所用。人们常说的“栽得梧桐树，引得凤凰来”，就是这个道理。

二、建立科学的绩效评估体系—开发人才

人力资源作为银行竞争优势的一种难以模仿的、特定的资源，是保持银行竞争优势的源泉，成为决定银行竞争成败的关键因素。而银行中每位员工绩效水平的不断提高，又与银行竞争优势的提升和经营目标的实现息息相关。如何评估员工的绩效？如何通过激励提高员工的绩效？这是每个银行都要面临的问题。而激励也只有建立在公正、科学的绩效评估基础之上。为此，在国有商业银行应以绩

效考核、责任追究为关键，实施人才考评机制的创新。首先，要建立人才绩效考核档案。当前对中层以上干部的考核，仅限于年终考评，考核的次数少、力度小，尤其是对中层以下的考核几乎是空白。没有考核就没有动力。因此，要对全体员工建立人才绩效考核档案，既要做好年终考评，将个人总结、民主评议结果记录在档，更要注重日常考核，将每位员工的工作情况及时记录存档，重点考核指标完成情况、工作业绩、研究成果、所获得的荣誉、工作中出现的失误以及由此造成的后果等，将其作为晋级、晋职的重要依据。其次，是要严格实行责任追究制度。要坚决打破干部终身制、职称终身制，真正做到能者上、庸者下。以绩效考核结果为依据，对工作平庸、出现重大失误、有违纪行为的，要严格按照国家有关法律法规和银行的规章制度从严处理。

国有商业银行要建立一套公平、公正、公开的绩效评估机制，通过评估结果分析，可以找出产生绩效水平差异的原因，从而采取不同的办法对员工进行有针对性的激励，并通过激励产生新的绩效，进而提升银行的整体绩效。通过绩效评估也可以不断引导员工朝着银行指定的目标共同努力，形成全合力，明确发展方估，推动银行持续发展。通过绩效评估还可以引入竞争机制，从而极大地激活员工的工作热情，使员工个体绩效水平的提高最终凝聚成为国有商业银行的整体竞争力。

三、加强各层次员工的在职培训—孕育人才

科学技术的发展对人员素质提出了更高的要求，“终身教育”的观念已深入人心，员工希望在工作的同时能学到新的知识和技术，以提高自己的适应能力和竞争能力。目前，虽然国有商业银行都在进行员工的在职培训，但长期以来缺乏对员工工作技能的再培训和思维方式转变的教育，使得员工难以适应市场的竞争机制。针对这种情况，国有商业银行首先要树立新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实。其次，必须划分清晰的层次，根据不同的培训对象及工作性质确定其培训目标。可将培训分为五个方面：①是知识的更新。在经济迅猛发展的今天，对于国有商业银行的员工，必须不断更新知识，才能适应银行业务的不断变化。②是能力培养。必须杜绝目前走过场、不注重实效的现象，要重视员工培训后的反馈信息，进行培训评估。③是思维变革，着重培训员工的创造性。国有商业银行员工的业务技能一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这制约了员工的创新能力。因此，应该采取多种途径，使员工接受培训，充分挖掘其内在潜力。④是转变观念。基层员工缺乏提出合理化建议的内在动力，银行中“前途靠上级、下级服从上级、员工服从领导”的思想根深蒂固。这种思想必须打破。⑤是心理调整。通过培训改变员工的自我认识，培养员工的适应性、主观能动性。同时，要把提升员工思想境界与员工价值实现相统一。要充分利用各种形式提升员工的思想境界，让员工的思想始终与银行的改革发展保持一致，成为银行改革的动力。还要教育员工树立坚定的理想信念，并正视员工的思想差异。通过加大学习教育的力度，有效树立员工科学的世界观和价值观的同时，要承认个人思想的差异，不搞强加式的一刀切，注重先进性与广泛性的不同要求，运用疏导方法，逐步把员工的思想统一到正确的理想信念上来。总之，培训要从实际要求出发，要从员工需要出发，制定出切实可行的培训计划和内容，有针对性对员工进行培训。培训是一种投资，是提高员工绩效的一种方法；培训也是一种福利，是孕育人才的一种手段。

四、打造银行优秀的企业文化—留住人才

回顾欧、美银行300多年的发展历史，寿命能够超过百年且又能持续保持良好发展的银行，实属凤毛麟角。最近几年，这种更替越加频繁。我们不禁要问：是什么原因使得众多银行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年银行历经数代传承，仍能屹立不倒呢？通过仔细比较，我们会清楚地发现：人才、资金、技术都不是唯一或最主要的因素，清晰而又与社会集体利益相结合的企业文化才是银行成功最重要的核心要素。

有人说，银行是一条船，它时而在风和日丽的海面上徜徉，时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅要有结实的船体，更要从船长到所有水手同舟共济、与风浪拼搏的精神。在远洋与风暴遭遇时，就不会有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也会竭力维护这条船，因为这是生存的唯一希望。而银行毕竟不是一条船，在经营中真正的危机到来之时，只怕船员们都已早早不知其踪了，即使船体再坚固，也于事无补。建立一个真正能够风雨与共的银行组织，是每一个经营者的梦想。那么如何才能实现这个梦想，让银行的每一位员工都与银行同呼吸、共命运，生死与共？我想只有银行优秀的企业文化。只有将银行的企业文化真正融入每个员工的灵魂中，进而增强员工的归属感和认同感，以银行精神、银行理念和共同的价值观凝聚人心，突破传统意识中的银行边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理，用崇高的精神鼓励人才，这样，才能真正留住人才，留住员工，而员工也才会心甘情愿与银行同生共死。

综上所述，随着现代银行制度的建立和中国银行业现代化与规范化速度的加快，已经使越来越多的人意识到：“人”是银行的核心营养成分，但不是持续营养成分。只有那些以银行企业文化为主导的银行，才能使经营者们摆脱对银行运作的短视，才能适应剧烈变动环境下更为严峻的挑战，也才能吸引更多优秀的、适合的人才，才能让银行的生命之树常青。

参考文献：

[1]杨东 人力资源管理 重庆大学出版社[m]，2008年

[2]王宵勇 国有商业银行机构改革中的人力资源管理变革，中国人力资源开发[j]，2008.05 [3]郭勇 国有商业银行人力资源管理研究, 青岛科技大学学报(社会科学版)[j],2009.03 [4]许洋 我国国有商业银行人力资源管理改革中的难点及对策,金融理论与实践[j],2010.07

银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性篇四

“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。

银行人力资源管理制度 银行人力资源管理的重要性篇五

莲山 课件 w w

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“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。（2）培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。

（3）培训效果评价体系不健全。目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。

现状之七：内部控制方面

（1）国有商行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：汇票业务，各类代理收费业务，一卡通，现金管理，划转，业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。

（2）根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高；二是年纪轻、高学历的占比较高；三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。笔者以为，国有商业银行要加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人机制，优化用人环境等相应对策，留住优秀人才，吸引优秀人才。

二、加强人力资源管理的几点对策

对策之一：强化人力资源管理的基础工作

人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。

（1）全员性。每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的岗位上发挥工效，为人才发挥足够的空间和机会。所有员工都服从于银行组织目标需要，服务于银行组织目标。

(2)全局性。人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。

(3)全程性。人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。

对策之二：设计人力资源配置方案

（1）人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。

（2）国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，包括：

1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。

2、人才缺什么？要因人而宜有针对性地进行补课培训。

3、人才缺多少？找准缺口在哪？是从大学毕业生中引进？还是高薪从其它单位聘用？或者从相临专业培养？

4、人才哪里来？要确定来源。

5、怎样留住人才？就是要制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。

6、人才怎样发展？使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。

（3）目前，国有商业银行都在算效益帐，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念：一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小，五脏齐全。国有商行的人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一帐嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。

（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。

对策之三：市场经济利益的驱动

（1）推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。

（2）优化人力资源配置。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

对策之四：建立开放式的激励机制

建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：

（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。

（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。

对策之五：构建以人为本的企业文化

（1）确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。

（2）建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

（3）培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。由此得出，国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。所以，强化国有商行的团队精神至关重要，它是国有商行赖以成长的丰厚土壤。

（4）优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则，选择高势能的人才做一把手。拿破仑有一句至理名言：“狮子领导的绵羊部队，能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队”，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。

对策之六：强化培训，提高素质

培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，加强国有商业银行的培训工作应突出三个重点：

（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。

（2）突出高级管理人员素质培训。在金融市场竞争十分激烈的今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，但忙于事务性工作较多，战略性思考方面不够，长此以往，将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。

（3）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商业银行的内部网，进行在线培训，将不同的培训课程载入本行内部