个人如何提高生产率_如何提高知识工作者的生产率？“在 20 世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了 50 倍；在 21 世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的”提高。 管理大师彼得。德鲁克在《21 世纪的管理挑战》中写道。“”我们相信，德鲁克只不过是借用 生产率 这个过去的词语描绘未来的情形，体力劳动者的生产率和知识工作者的生产率截然不同：前者是在一定资源的情况下更快地生产更多产品，后者“”的问题是 创造什么？知识工作者需要首先决定生产什么，如果方向错了，更快地生产、更多地生产带来的只是极低的效能（effectiveness）。效率这个词现在已经变得有些面目可憎，这种现象有点极端，但不无道理，对效率的追求往往变成对那些可以测量的、可证实、可展示的效率的追求。“”人与其说受制于工具，不如说受制于视野。 20 年前，巴斯克、艾索思两位管理学者这样开始反思西方式管理和学习日本管理的艺术。而要探讨如何提高知识工作者的效能，反思我“”们 看待世界的角度 同样是一个不错的起点。“”看待世界的角度 就是我们的思维模式，就是我们对事情所做的假设。我们对世界的认识包括两个侧面：一是对整个世界的“”看法，譬如 看不见的手 使得经济协调发展；一是它是如何做到这一点的，也就是运作方式。尽管所有的荣耀往往归于前者，但实际上很难说硬币的哪一面更为重要、影响更为深远。提高知识工作者生产率的一大障碍是，他们通常过多地专注于能做什么，而忽略了应该做什么。对于能做什么，我们通常有着无限的选择机会，但是我们的时间、精力、资源却是有限“的。这一观点应用于整个企业同样有效，在企业中， 能”“”做 是 应该做 的大敌。“”德鲁克式问句 可以帮助我们突破这一障碍。除了作为一位声名卓著的管理大师，德鲁克还是一名咨询顾问，他独自一人完成所有的咨询服务，客户包括世界各地的国家政府和世界上最优秀的公司。不过，提供咨询时，德鲁克并不理会客户带来的“各种困难，他总是立刻开始他所谓 愚蠢的问题”——你真正想做的是什么？你为什么要这样做？你现在正在做什么？你为什“”么这样做？他总是问别人： 你最想做的一件事是什么？ 是的，只谈一件事，因为我们要集中精力于真正的问题。商业思维提高知识工作者的生产率，我们要向内审视自我，同时对外界保持好奇心；我们要跳出藩篱、站到高处看全景，又要向深处深究事情的根本缘由；要寻找证据支持自己的思维，又要考虑可能遇到的反对，也就是要考虑对他人的影响。这是秉承斯蒂芬。柯维思维的戴夫。马库姆等在《高效经理人的 8个思维》中提出的观点，他们继承柯维从人本身寻找未来之路的思路。从对世界的认识转换到向内审视自我，这可能有点突兀，但也“”很顺畅：那是 我们 对世界的认识，骄傲自大、自我保护和期待他人认可都可能妨碍沟通、导致错误的决策。膨胀的自我让“”我们看不到 别人可能是对的 （大多数情况是这样）。期待他人认可导致我们把想法告诉别人的根本目的的错位：希望别人接受你，让自己受欢迎，而不是请别人对你的想法进行严格、仔细的审视。在商业中，知识工作者需要的是把个人的需求融入到建立伟大公司这个更伟大的目标中去。没有好奇心的灵魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地帮助你。对于知识工作者来说，他们所知的一切可能带给他们解决问题的信心，但又是好奇心的大敌。已知的东西会成为过滤新东西的过滤器，如果经历和知识让我们认为已经了解某件事情，这会让我们落入浅尝辄止的思维陷阱，不能去探索未知的世界。如果我们的目光局限于眼前的一块地方，我们看到的往往不是真实的世界。几乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如“”果 象 特别庞大，我们的视野可能和故事中的盲人没有什么差别。在商业中，我们必须跳出职能岗位、人际关系和公司组织结构的框框，拥有全局思维。在探究问题的解决方法时，我们必须不停地往下深究，直达问“”题的根本。梭罗说： 与其千锤枝叶，不如根部一击。 只有挖掘出问题表象背后的本质原因，我们才能真正地解决问...
