核心员工战略性管理模式研究 核心员工战略性管理模式研究 核心员工管理研究从本质上讲，人力资源管理本身并不能为企业创造价值，它只能附着在其他组织要素上加速企业价值的创造。人力资源管理本身也不是目的，它只是辅助企业达到其经营目的的手段。以核心员工为载体的核心能力管理理念是对人本管理和能本管理的有效整合，通过对核心员工的管理创造企业的核心能力，进而使企业获取竞争优势。1、激励核心员工。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5 倍，利润相应增加 3.5 倍；而人力投资增加 3.5 倍，利润将增加 17.5 倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。只要企业有效地利用核心员工，激发他们的潜力去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。 激励核心员工，通常有以下几种方法： （1）股票期权（STOCKOPTION）。这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30％的优秀员工持股；40％的骨干员工有比例持股，10－20％的低级员工适当持股。股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能得益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机“制，所以股票期权的潜台词是： 只有好好干，公司上去了你”才能得到报偿。（2）工作内容激励。如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。指同一人在同一岗位不能工作太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。企业常见的管理误区是急功近利，希望招聘到的人一进公司就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。目前国际上一些知名的企业，就非常重视员工培训的投资。（3）有竞争力的薪酬。核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。对一些公司来说，在某些情况下，事业的成败往往操在高级管理者或一两名高级技术人员的手里，所以公司会愿意对他们下大的本钱。为核心员工提供高薪还因为核心员工能创造出两种极为重要的垄断：技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术，无论多么先进，往往会受制于人，无法形成垄断，唯有由核心员工创造的自有技术，才能形成技术垄断；企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断，他们就能为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势。这两种垄断是企业核心能力的重要表现，是竞争对手难以模仿和获得的。而企业的超额盈利能力皆可归因于核心能力。2、制衡核心员工。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业...
