福州外语外贸学院?晋升停滞的骨干员工，留得住吗？?案例报告院系：财会学院专业：会计学班级：2班组别：第六组组员：许慧美刘丽琴傅琪李娜娟王霜范露佳王燕英吴小梅指导教师：林萍一、案例背景（一）案例来源：老师课堂指定资料（二）案例内容概要：辉阳是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁器重，总裁屡次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大奉献。王先生也确实通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生上升的空间已经快到尽头了。就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。王先生在信上说，很感谢公司的栽培，但是，我追求自己的事业开展，所以决定离开公司。据知情人说，王先生已经注册了自己的公司，利用自己在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供更大的事业开展时机，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于王先生在公司是“独挡一面〞，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些珍贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的处境。让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的鼓励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为职级越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层〞的压力越来越大。这些骨干员工事业心强，关注个人开展时机，对薪酬的要求相对不高，要想留住他们，也许真的要另辟蹊径。二、案例分析（一）从案例中分析得出留不住的原因有一下几点：1、工资待遇低。作为企业老板来说，你干的活只值这个价钱。作为员工来说，我辛苦来辛苦去就挣个填饱肚子的工钱，这活干的没啥意思，这样的活也容易找，说不干就不干了。2、福利待遇低。在很多民营企业一年到头几乎没有什么福利，逢年过节也不像高福利企业那样大包小包往家拎，更别奢望有什么购物卡之类的了。现在有些企业还知道给员工买个这险那险的，但大多数企业是没有的，这样怎么能够让员工去忠诚企业？3、没有平安感。特别是在市场一线的营销人员，随时都有可能因为回款不利而被干掉。由于企业关注的是业绩，是结果，哪怕你人品再好，工作再努力都无济于事。也有的人因为一件小事做的不够好都面临着下课的危险。4、人事关系复杂，权力斗争剧烈。一些新人刚进入公司不了解企业这些内部情况，一言不慎，得罪某关键人物，最后不得不莫名其妙的走人。还有一些人适应不了这种环境而不得不离开。5、外表人文关心，实际无行动。有的老板经常会对员工说：我不会亏待你的。画饼充饥，到头来让员工失望而走。6、企业无前途。一个员工进入某个企业，总希望能够与公司共同开展，但是当对公司了解的越多，越感到公司没有前途时，员工看不到前景，也就开始动了跳槽之心。（二）引用“鼓励理论〞综合分析如何留住王先生所谓的鼓励理论是：那些能带来积极态度、满意和鼓励作用的因素就叫做“鼓励因素〞，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和开展的时机。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的鼓励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的鼓励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的鼓励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“鼓励因素〞即使到达最正确程度，也不会产生积极的鼓励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“鼓励因素〞才能使人们有更好的工作...
