医生每天的工作量是多少?医院的哪个部门收入最多?当天门诊量是多少?医院的病床使用情况如何?传染病的分类情况……这些数据信息及分析，北京大学人民医院(下简称“人民医院”)已经可以从BI平台中实时获悉。BI建设水到渠成说到人民医院BI的建设，人民医院院长助理、信息中心主任刘帆并没有先讲BI的优点，而讲起了人民医院的信息化建设历程。北京大学人民医院信息化始于1996年，但建设缓慢，直到了十年之后的2006年，才又重新开启医院的IT信息系统架构规划，完善前台、后台的业务功能。随着医院管理信息系统(HIS)、临床信息系统(CIS)的逐步完善，2009年前台业务系统基本建设完成。“医院信息化建设，以前都HIS、MIS、电子病历……而对于物流、设备等后台系统的建设，显得相对薄弱，也没有成熟、完整的解决方案，我们是摸索着建设。”刘帆说。2008年1月，人民医院启动ERP系统。今年1月，包括财务等后台业务全线完成。ERP系统引入医院管理，实现了医院管理的财务、信息、业务流的统一。“医院ERP是个里程碑的建设，这使人民医院由过去老套的信息孤岛式的后台管理方式，变成了信息一体化的套件式管理模式。”说到这里，刘帆自豪地说：“包括财务和收入、支出、药品、高质耗材、低质耗材等ERP系统，人民医院做到了。”IT基础建设成形后，领导开始关注如何利用信息做运营管理的辅助决策。接下来，BI的建设变得顺理成章。BI理念洞察业务像企业一样，医院中不同层次的管理者对数据分析有着不同的需求：院领导希望实时监控医院的业务状况、医疗设备使用率;希望商业智能平台能实时汇总医院整体医疗状况，并跟据这些数据，对未来一段时间的医疗发展趋势做出分析预测，以辅助院领导调整未来的医疗策略。对于部门和科室主任，他们则需要及时获取各种准确的信息报表：如专病专科申报表、医生奖金统计表、部门工作量完成实际进度等。院领导及业务部门的各种需求纷至沓来。但由于数据分散在HIS、MIS、ERP等应用系统中，数据的来源纷繁复杂。更糟糕的是，数据源还可能存在A系统记录的数据与B系统记录数据有出入，而这种不一至，不但对于医院的管理很不利，也给信息中心出了个大难题，他们对各部门品种繁多且频繁变动的报表与分析需求，总是号费周折才能完成，而且答案也不能令业务部门满意。这种情况令业务部门头痛，也让IT人员沮丧。刘帆意识到，人民医院尽管掌握大量数据，但只有对数据进行分析、整理，才能服务于管理者的决策。信息部门的当务之急是，将多年来分散在不同系统中的数据整合起来，梳理清晰数据之间的业务逻辑关系，建立统一的业务视图。2009年4月，人民医院启动商业智能项目，共分四期建设。在BI建设初期，刘帆遇到最大的困难是业务部门不知道自己需要什么数据，提不出自己的BI目标。大都还停留在传统的医院管理模式中，关注门诊量、住院量、手术量等表面数据，使得项目实施后与其理想化的预期存在较大差距。为了让BI走向正轨，信息中心要引导业务部门对需求进行思考，提出准确的数据及BI需求。“其实，同一数据在不同的角度观察，就会有不一样的分析结果。”刘帆举例说，医院每天都会统计门诊量，如果有一天门诊量增加了许多，要分析是什么原因造成的，是某个大夫的门诊量增加?还是某个科室的门诊量增加?……了解这些细节数据，才可以调节流程、优化服务。只有挖掘这些信息，实现BI才有意义。BI关键数据挖掘用数据说话、用数据决策的关键是，拿到数据要做什么?临床业务信息数据对管理者来说究竟意味着什么?前台的业务信息数据如何成为医院管理者的决策支持信息?人民医院对BI的认识经历了从“面面俱到”到“专一专注”的过程。刘帆认为，自己之前对BI的考虑不够成熟，只是想整合所有的数据，包括财务、运营、临床等。现在来看，BI的价值不光是看到信息，而是帮助业务部门和领导层做出分析和预测。经过深思熟虑，刘帆最终选择将BI的重心放在支持企业运营上。在实施BI项目前，信息中心调研了各级用户对BI的普遍需求，并对全院所有报表及将要开发的报表进行了梳理，共整理出7类报表502张。其中，HIS各类报表231张，ERP各类报表58张，运营分析在用报表55张，向上级单位呈报的和院内使用的...
